林肯电气发展简史

长久以来，林肯电气都被人们认为是美国顶级制造企业。1895年，约翰·林肯在俄亥俄州克利夫兰创办了林肯电气。起初，林肯电气生产电动机和发电机，但之后转而生产电弧焊机，使用的是融化并接合金属的技术。林肯电气引人关注的不仅仅是它的技术和制造流程，还有关于人的动机的创新理论，以及它用来提高生产效率的激励体系。

企业的核心观念是，借助一套同时提倡竞争和团队合作的激励体系，任何员工都可以得到全面发展。整个激励管理体系由四个关键部分组成：根据计件产量计算的车间报酬、年终奖金、就业保障和有限福利。林肯电气的大多数工人没有基础工资，但会获得大量报酬奖金。20世纪80年代，许多主要竞争者(如通用电气和西屋电气)都退出了这一业务，因为它们根本无法与林肯电气源源不断的生产力相抗衡。到1995年，林肯电气成为美国电焊设备市场的统治者，在总估值15亿美元的市场中占有36％的份额。

林肯电气的全球化历程

在将大多数业务维持在美国的同时，公司开始探索国际市场。1925年，林肯电气在加拿大建造了一个生产车间，以满足当地市场的全部需求。1946年，加拿大业务也开始引入林肯电气的激励体系。许多人认为，加拿大业务的成功应当归功于公司的计件和激励体系带来的生产力成果。1938年，林肯电气在澳大利亚开设分厂。1955年，法国有了林肯电气的生产基地。在这些地方，林肯电气都成功引入了其标志性的激励体系，尽管当地有强势的工会文化。

20世纪80年代中期，公司领导层变更，新CEO希望大力推进同际扩张步伐。许多人认为公司的国内市场增长会越来越缓慢，因为在美国制造业已不再是主流。为了寻求增长，管理层决定通过收购来增加产能，而非从零开始筹措新建项目。林肯电气在9个不同国家和地区收购工厂，并在日本和委内瑞拉筹建新厂。

对于被收购的企业，林肯电气希望当地管理者能采用林肯的激励体系。除了提供指导，公司高管不再为这些新的子公司提供任何其他支持。许多被收购的企业拒绝实施林肯电气的激励体系，未能接受公司文化的关键信条。由于没能很好地融入大集团，再加上1991年很多市场的经济衰退，导致大多数新业务单元面临亏损。

1993年早期，局面开始彻底僵化：新工厂(尤其是欧洲)开始拖累公司，导致林肯电气有史以来第一次出现亏损。许多公司高管无法理解局势为何恶化得如此严重。为什么公司的领先实践没能传承给国际子公司呢?

1993年4月，林肯电气聘请前西屋电气全球集团总裁托尼·马萨罗为顾问。马萨罗立刻着手调查国际业务单元的问题。他发现国际业务的管理者本应实施总公司的计件薪酬和奖金体系，”但当地管理者认为这种行为与他们的环境不符，因此，许多公司都没有实施，或没能成功实施这个体系。马萨罗强调，“部分问题在于试图在所有地方以林肯电气的方式行事，而非适应当地条件”。

通过分析，马萨罗认为某些国际运作并不可行。重组计划需要取消一些子公司，并雇用新的管理者以及销售和市场团队，来重振余下的子公司。除此之外，管理层须达成一致，不在任何一家国际子公司强制执行林肯电气的激励体系。马萨罗给予国际管理团队充分的自由度，它们可以采纳体系中那些适合当地文化和经济环境的因素。在重组之后，林肯电气的海外子公司业绩反弹，马萨罗也随之被任命为林肯电气的CEO。

随着条件不断改善，公司开始着手下一轮国际扩张。这一次，公司并没有选择建新厂，而是主要以合资形式进入许多地区的市场，因为这可以帮助林肯电气从当地合伙人身上获取经验。1998年，林肯电气进入中国市场，重回德国市场，并在南非设立新的分销中心。2010年，林肯电气的国际销售额达到12亿美元，占公司总销售额的60％。

开拓国际市场并不是容易的工作。在20世纪的很长一段时间里，许多成功的美国企业认为它们可以直接向国外业务输出产品、管理体系和一之化。但全球市场在经济、政治法律和社会文化维度上存在很大差别。因此，对公司来说，在实施全球化战略之前了解这些差别是十分必要的。