本杰瑞公司的创始人本·科恩和杰瑞·格林菲尔德是两名“不修边幅”的商业人士。胖圆脸、杂乱的胡须和蓬松的头发是这两位的面貌特征，平时他们都穿着T恤衫和法兰绒衣服而非衬衫和领带。这两位创始人在参加了一期冰激凌制作函授课程后，创办了一家冰激凌店，并很快发展为一家占据了冰激凌行业高端市场大部分份额的公司。

虽然他们的公司还很年轻，但本和杰瑞在其组织文化的塑造上非常成功。这家公司除了以美味为特征外(这在他们生产的极具风味而又带混合口味的冰激凌产品上体现出来)，还以家庭式的文化氛围赢得员工的喜爱。公司建立在佛蒙特州的一个小镇上，以吸引那些喜欢紧密的人际关系、爱与其他本地人一起工作的员工。最初公司的生产规模不大，而当有大订单到来时，员工们就像一个团结的家庭面临危机时一样聚到一起共同将工作完成。他们会竭尽所能，而不论所干的活儿是否在自己的工作范围内。当公司取得好业绩时，员工们会一起庆祝。同时，面临重大决策时，员工们也是一起开会来讨论决定。

两位创始人则在塑造组织文化的其他方面上各自扮演着特定的重要角色。他们当初都不是为了赚钱而创办这家公司，更多是出于体验一次冒险经历。因此，杰瑞很担心随公司的规模增长，这样快乐的文化氛围是否会慢慢变质，于是他将自己定位为公司内快乐氛围的管理者，负责在公司的会议等场合传递这种精神。本则更为关注公司的道德境界。在本的带领下，公司的市场推广和产品生产流程成为了推动公众关注社会事业的途径。比如，公司在选择原料供应商时，就将社会因素考虑在内——他们从由无家可归的人经营的面包店里购入布朗尼，也根据来自巴西雨林的供应商的原料创造了一种冰激凌口味。1985年，本杰瑞基金会正式成立，这一组织旨在资助当地的社区项目。不久之后，公司又组建了“1％为和平”组织，这一团队的理念是号召将每年军费的1％用于促进世界和平的努力。此外，公司还牵头进行其他社会事务——从保护家庭农场到遏制全球变暖等。公司的这些努力也得到了一定回报，1988年，本杰瑞公司获得了“企业社会贡献奖”。

在紧盯社会变化的同时，公司也进行着内部管理的改革。在各项举措中值得一提的是，本推行了5：1薪酬法，即要求公司高管的收入不能是最基层员工的5倍以上。随着收入增加和员工增多，企业不再那么具有家庭化氛围，而越来越公司化和正规化。不再是所有人都能参与到决策中，组织内的工作职责也更加明确，也出现了更多的计划和安排。

为促进企业的发展，本和杰瑞引进了其他富有经验的管理人员，而他们对公司更完善的监督也让业绩得到了进一步提升。但这些新员工更为看重企业的盈利，与更重视企业社会责任的价值观存在冲突。于是，公司明确提出了公司的使命，将组织内的价值观予以明确。这一表述将公司的关注点定位为“三个相互关联的方面”：产品目标、社会目标、经济目标。赋予这三个目标以相同的权重对本·科恩来说是一种妥协，而对那些以盈利和增长为终极目标的新任高管来说也是一种让步。

随着公司的扩张，5：1薪酬法成为了众矢之的。最初，公司的管理层认为这一政策会帮助他们找到真正具有社会责任感的专业人士。由于这一法则的而存在，许多高层管理者为了在公司工作而作出了经济上的牺牲。他们之所以愿意这样作则是源于对公司组织文化的认同。但随着时代发展，高管层开始觉得这一法则已经让公司难以找到高水平的管理人员。

最终，5：1薪酬法被废除。至1990年，这一政策被修改为7：1。而当联合利华在2000年收购了本杰瑞后，公司开始停止通报这一薪酬比率，并开始执行更为复杂的薪酬管理机制。不过，5：1薪酬法的终结并不意味着公司从事社会事务脚步的停滞，达成社会目标的使命仍然发挥着重要作用。每年，公司都会捐赠1 10万美元给社会事业，这一慈善行为能激起员工的认同感。此外，公司旗下的基金会在2007年的捐赠额也达到了170万美元。

虽然隐含在5：1法则之后的底层共识被证明是不妥当的，但承担更多社会责任这一点则是成功的。比如，社会目标的数字的确能够促进经济目标数字的增长。公司产品部门和市场部门以社会事务为基点的宣传在网络上、公共事件中的确发出了食品行业的独特声音。公司所从事的社会事务与更大范围内的社会文化走势相符，这也给公司带来了独特的竞争优势。事实上有研究显示，冰激凌的消费者是愿意为产品付出一定溢价以鼓励企业承担社会责任的。虽然公司还需要为实现其社会目标的时机和方式作出改进，但这种保持两种维度发展的模式是成功的。

本杰瑞公司是一个为适应市场竞争环境变化而作出组织文化相应调整的案例。其成功的关键在于将提供竞争优势的文化元素进行了强化，而对阻碍公司发展的部分予以修正。