服务差异化矩阵的概念

“服务差异化矩阵”为组织与构建客户关系提供了方法。在这个2×2矩阵中，纵轴代表客户规模，水平轴代表客户的创新意愿与能力。如下表所示：

表：服务差异化矩阵

矩阵中包含4个单元格：(1)战略型客户——有意愿和能力建立一体化供应链伙伴关系的大客户；(2)一体化客户——大客户，很重要，但往往规模稍小于战略型客户，参与供应链创新的意愿不强烈，能力较差；(3)新客户——极具创新能力且发展速度通常较快的小客户；(4)稳定的客户——一般来说不愿大举创新的小客户。每个客户集群需采取一组迥然不同的客户关系和供应链结构。

战略型客户

这些大客户既值得也需要实现较高程度的运营一体化、关系伙伴化和创新。这体现在两个主要领域。

第一，供应商应与战略型客户制定一份一致的长期商业战略。这一般涉及一份为期3～5年的伙伴关系共享战略计划，以及联合性长期规划。伙伴关系应具有创意，并涉及风险共担。举个例子，一家非常大型、创新能力较强的零售商请一家知名消费品公司尝试某些很有发展前景的新服务。零售商观察发现，供应商从工厂将产品运至分销中心，再运至零售商，这涉及成本高昂的双重处理流程。因此零售商提议，供应商直接将产品从工厂运至零售商这里，避开分销中心这一环节，从而节约成本。尽管这是一个新的经营方法，并且它仅对少数几家规模较大的零售商有用，不过，供应商愿意开发一套独特的流程，令这一方法切实可行。

第二，公司的供应链应实现全面一体化。这应涉及供应链流程与供应链系统。应持续补货，这往往涉及供应商管理库存，而非管理零散的订单。对战略型客户而言，供应商应专门成立跨部门客户团队，投人大量资源，以了解和改进客户结构与业务。

举个例子，部分供应商已率先着手开发一套新的、可一路延伸至零售商货架而非分销中心的供应商管理流程和系统。今天，当大部分供应商将产品送达零售客户的分销中心时，工作到此完成。然而，部分具有创新能力的供应商正在试验RFID(无线电频率识别，这是一种小型电子“标签”，当用电磁场扫描时，可识别产品)。这项技术可令供应商跟踪产品，包括客户那里。它还可令供应商开创新做法，以观察、分析和管理零售商的整个产品流——一直到零售商的货架上。

一体化客户

这些重要客户值得投入大量心思和资源，不过，无须提供广泛的客制化服务，具体可见以下两个领域。

第一，大型供应商应与一体化客户制订一份一致的商业计划和记分卡。与战略型客户不同的是，联合商业计划无须提供广泛的客制化服务。计划的时间跨度应相对较短，一年或许比较适合，不过，双方的关系应为协作型，且值得依赖。

第二，公司的供应链应予以协调，不过不见得就得达到全面一体化的程度。供应商应利用现有内部流程，应对一体化客户的订单。对于这些客户来说，供应商管理库存系统可能比较适合，因为这可节约成本。然而，可令供应商管理路径直达商店货架的新系统可能并不适合。

新客户

这些小客户极具创新能力，且发展势头迅猛。他们值得供应商给予重点关注，原因有二：一是他们的发展势头；二是，他们为供应商开发和展示新的可快速应用于战略型客户的系统和流程提供了一个低风险的机会。不过，因为这些客户规模相对较小，供应商需限制投资。

供应商提供的服务应兼具品质卓越与灵活多变两大特色。服务应做到高效与高度标准化，否则成本很快就会失控。不过，供应商经常能找到正当理由满足客户部分特别需求，尤其是当创新做法可被拓展至较大的客户体系时。

稳定的客户

这些客户通常会产生不合比例的费用，因为很多客户的工作流程不够正规，比较特立独行。举个例子，一家稳定的客户可能会通过传真而非电子手段下订单，可能会提出不同于常规的送货要求。

为这一集群供货并要保证有利可图，关键就在于列出提供服务的清单，清楚列明合作准则，例如针对不同前置期设定最少订购量、每周订购、仅运至分销中心等。这样一来，供应商就能提供可靠、始终如一、具有成本效益的服务了。这一做法可确保供应商与客户双方的交易效率。

供应商可能有必要就这一客户区间制定过渡战略。部分大型供应商已经放弃与这一区间的部分客户直接打交道了，而是选择通过总分销商为其提供服务。

零售商及其供应商目前正在经历的巨变开始在各行各业中轮番上演。不断演变的零售供应链为其他行业的高级经理人提供了一个模板，因为他们正面临着一个看似无法走出的困境——面对不断增长的客户需求，如何在提供卓越服务的同时提升公司的利润率。