普华永道“工资门”事件的起因

在世界最顶级的四大家会计师事务所中，普华永道的业绩是最好的，但给予员工的待遇却没有与业绩成正比。除了直接的薪资问题，管理层在其他方面对员工的忽视，也是员工们在忍无可忍之时，爆发出激烈反弹的原因。

在安达信破产之后，原来的世界五大会计师事务所只剩下了四家，普华永道(Price Waterhouse Coopers PLL)就是其中之一，另外三家是安永(Ernst&Young)、毕马威(KPMG)、德勤(Deloitte&Touche)。由于中国市场业务的增长，四大会计师事务所都在中国大陆开设有分公司，并招募了不少员工，普华永道的中国员工数约有7000多人。就在2004年7月，资中国公司的员工们集体宣布：在公司没有好好解决员工的薪酬问题时，公司的员工会拒绝加班，一到下午五点半，就收拾东西收工回家。

“朝几晚五”本来是一般公司正常的作息时间，但是，在普华永道，员工五点半停止工作却是一件了不得的大事，因为对于会计师事务所来说，加夜班赶工作早已是一种常态。公司承接的许多案子都是有时间约定的，对时间的要求都非常紧急。普华永道这样的知名事务所，客户多、任务重，一般员工每个月加班140～150个小时很是平常，而遇到那些比较大的案子，一个月加班超过200小时也不稀奇。

长年累月的加班已使许多员工不堪重负，关于加班的酬劳问题也让他们非常不满。按普华永道的规定，只有初级会计师才有加班费，高级员工及经理层只有按年度分红，所有加班都没有酬劳。这样，虽说高级员工和经理们的基础月薪比较高，但总体算下来，月收入可能还不及初级员工。而实际上，他们要承担的工作量是远远大于普通员工的。虽说有知名会计师事务所的金字招牌，员工的收入也高于一般企业的平均薪资，但过重的工作压力仍令员工们有心理上的拒斥，而且，长期以来，公司对员工健康、未来职业发展的忽视，也让不少员工有所积怨。这些不满公司高层并非不知，但是一直未予理会。因为他们相信，以公司的薪资水平，要招到足够的员工并非难事。

“工资门”事件的导火线

员工们的积怨因2004年的薪资调整而被引燃。这一年，四大会计师事务所普凋了他们的员工薪酬，只是，其他三家的平均增长的幅度在40％～50％，而普华永道的增幅仅有10％～20％。薪酬标准一经公司公布，顿时引起公司上下一片哗然。7月1日，员工要求与公司高层进行对话和谈判，谈话进行了两周左右，员工们要求公司提高薪资水平并对所有员工都支付加班费但公司方面的代表则表示虽然没有加班费，但每年的分红足以覆盖应该支付的加班费用。双方无法达成一致共识。于是，各地分公司的员工约定，自7月16日开始，按正常时间上下班，不再为公司加班。这就意味着，普华永道当时已接手的很多审计案子都无法按时完成，如此，将令公司支付巨额赔偿给客户不说，还会令公司在会计审计界名誉扫地。

迫于压力，公司高层只得于7月15日下午发布了妥协方案：第一，每月加班时间的头36小时将被相应支付工资，超出36小时之外的加班时间将不被直接支付工资，转作休假时间。第二，原本于8月发放的2004年终分红提前分配。

虽说这一决定暂时平息了紧张局势，但仍有不少员工认为，应该有更彻底的计划以缓解目前的工作负担和压力。暂时的让步并没有挽回员工们的心，此后连续有员工“病休”、怠工或辞职，而且此事件引发各类媒体纷纷报导，从舆论来看，即使不直接指责普华永道不人道，也多会站在第三者立场分析普华永道的失误。事实上，其后普华永道的劳资纠纷也常常出现，虽然不及2004年的这一次轰动，但对于公司的声誉来说，产生了不小的负面影响。普华永道在中国市场本就不及在美国那么有品牌号召力，加上连连爆出负面消息，更加深了客户对其的不良观感，随后的几年，在亚洲本土会计师事务所迅速发展带来的竞争压力下，普华永道的营收及利润都有所下降。2006年起，普华永道不得不因控制经营成本等问题进行大规模裁员。

普华永道“工资门”事件的管理启示：别把员工当赚钱机器

把人当成机器的“泰罗制”管理法被渐渐唾弃之后，到20世纪中后期，管理界就有不少人提出人性化的管理方式，强调和谐融洽的企业文化。但即使到了人性化管理被大部分企业和企业家时常挂在嘴边的今天，亦有人总结说： “平等、开放、人性化是企业文化的神话；而利益、利润的最大化才是企业文化的实话。”

企业需要利润才能存活，因而企业言利并不可耻，但企业运作仅仅靠无限制地追求利润亦是不能长久的，言利不言义的最终后果，仍是损害到企业的利益。不单对外部的顾客要如此，对内部的员工也需要企业的管理者兼顾利与义的关系。对企业而言，员工都是为企业经营而工作，但对员工而言，工作不只是为了薪水。从表面来看，四大事务所的薪酬待遇在同行中是偏高的水平，但是高水平的薪酬也会令员工心生不满，若认为这是因为员工过于贪心，则是没有真正去了解员工的心态是什么，也没有弄明白员工对企业的价值是什么。

企业的财务账本上，员工的薪酬属于经营成本，用他们创造的产值减去成本，则是企业的利润。这样的数据简单而直接，企业管理者的主要精力，往往都会用在如何让产值与成本之差最大化上面。然而，员工心中也有一个账本，这个账本上计算的不只是月薪、红利之类的财务数字，他们会将其他因素也纳入加权范畴，比如自己的时间、精力上的付出，比如上司对自己的态度，还有企业的社会声誉、自己的成就感、未来的发展前途，乃至个人健康、家庭和睦等等，变量相当之多。

仍以普华永道为例，实际上，在2004年这次风波之前，公司就曾有过因经营额下降而强行裁员的事，并且在裁员过程中，毫不考虑员工曾对公司有过什么贡献，并且使用逼其自动离职等手段，逃避应支付的遣散费。待到业务繁重时，又不得不把被裁的员工召回来。即使在2004年风波后，公司仍未吸取教训，对待员工呼之即来挥之即去。需要时，就给员工们安排尽可能重的任务直至其承受力的极限；没用时，就置之不理地对待工具一般。作为有血有肉的人，被当成一件机器——哪怕是有用处的机器，心理感受也是极其糟糕的。因此，到了一定的时候，员工们就会表现出作为“人”的动力来，让企业见识到他们有创造力，也可以有破坏力。短期来说，这种破坏力会直接让企业的管理者面对事项无法进行的困难，而长期来说，员工都不能或不肯与企业共同发展、同甘共苦，则企业的前途也会出现停滞。