新产品开发过程概述
新产品的引入对于市场来说是公司蒸蒸日上的动力。顾客不断改变的偏好、技术上的进步和竞争的压力意味着公司不能依赖旧产品的成功。
事实上它们需要从事新产品开发项目和培养创新氛围来为新产品的成功创造基础。一个很好的例子是摩托罗拉。摩托罗拉紧随市场龙头诺基亚之后不断努力，通过它光滑、色彩明亮的Razr V3手机获得了巨大的成功。但是后续的努力不算太成功，Razr 2和Moto Q并没有取得顾客相同程度的积极反响。摩托罗拉占全球手机的市场份额滑落至12％，并且将“榜眼”之位让给了韩国的三星。新产品开发的现状是：这是一项危险的活动，大多数新产品会失败。然而，失败是可以容忍的，因为这是新产品开发过程的必经阶段。
一些新产品与现有产品从根本上有很大的区别，甚至重塑了市场和竞争。然而，一款洗发水只有在它的品牌、香味、包装和颜色都全新时才能推陈出新。事实上，市场中有4大类新产品：
产品替代：这类产品大约占投放市场中的所有新产品的45％，包括现存产品的改进和改革(例如，福特蒙迪欧代替了塞拉)，重新定位(现有产品瞄准于新的细分市场，例如红牛)和成本缩减(现有产品重新配置或重新设计以减少生产成本)。
对现有生产线的延伸：这类产品大约占投放市场的新产品的25％，新产品以增加公司现有产品线的形式出现，这样可以加大产品开发的深度。一个例子是维他麦将一个拓展品牌——oatabix投放市场来抗衡其他的燕麦类谷物产品。
新产品线：这类产品大约占投放市场的新产品的20％，是进入新市场的一种新举措。例如，玛氏公司曾用一条新生产线把许多冰淇淋品牌投放到欧洲市场。这种战略扩宽了一个公司的产品结构。
世界性新产品：这类产品大约占投放市场的新产品的10％，创造了崭新的市场。例如电子游戏操纵手柄、MP3播放器和便携式摄像机，由于它们高度重视顾客利益从而打开了新市场。
很明显，冒险和回报的程度因新产品的种类不同而不同。世界性新产品通常由于难以估测顾客的反应而要冒最大的风险。市场调查在预测顾客需求方面通常并不可信，因为只有产品进入市场，顾客有机会使用，才会了解产品的全部顾客利益。而且，顾客还需要时间接受新产品。例如，索尼随身听因为戴着耳机在公共场合出现，与大多数人的观念相抵触而被市场抵触。但是，这种随身听投放市场后，却逐渐被年轻人接受。另一方面，在现有产品线上增加品牌变化不具有很大的冒险陛，但也不会有很大的回报。
新产品开发过程的7个步骤
新产品开发有3个不可逃避的事实：昂贵、冒险、费时。例如，吉列花了1亿多英镑，用超过10年的时间研发Sensor剃须刀。这个新产品的概念是使用新技术开发一个非一次性剃须刀，沿着男士脸的轮廓线，只要刮几下，就能刮得很好(用两个安在弹簧上的白金加硬铬刀片)。这便有了商业意识，因为这种剃须刀比一次性剃须刀更有利可图，有更多机会创造差别优势。如果这个品牌失败了，吉列在市场中的地位将遭受不可挽回的损失。
图1展现了一个包括7个步骤的新产品开发过程；这个过程包括：产生构思、构思筛选、概念测试、商业分析、产品开发、市场测试和商品化。虽然新产品开发的现状比较混乱，但是每个阶段的活动对整个过程的限制使得更可能开发出既有效又有利于顾客的产品。但是我们应该指出，新产品的开发速度在每个阶段是不同的：有些产品在某一阶段滞留的时间可能很长，而有些则可能一晃而过。
图1：新产品开发过程
产生构思
新产品构思可以来自企业内部：如科学家、工程师、市场人员、市场营销人员、设计师等。一些企业用头脑风暴(brainstorming)法刺激新构思，用物质刺激法说服员工提出自己的构思。3M公司的报事贴就是一项成功的产品，该产品来自一名员工的构思。这名员工本来只是想在赞美诗上标记要唱的歌词时防止纸片掉下来。由于3M公司内的创新文化，他想到了商业应用，便在公司做了一名产品推介人，结果这项产品上市后在全球市场获得了成功。
新产品构思还可以来自公司外部。考察竞争对手的产品可为产品的改进提供线索。经销商也可以是新产品构思的直接来源，因为他们与顾客打交道，乐于出售经过改进的新产品。新构思的另一个主要来源是顾客自己。现有产品可能满足不了他们的需要，但他们可能真的喜欢给出改进产品的新构思。例如，荷兰飞利浦电子集团，它们雇用了人类学家和认知心理学家洞察全球人们的欲望与需求，并将其收集起来，使之能够更有效地对抗亚洲的竞争对手(如以设计能力著名的索尼)。网络社交是一个创新的有力来源，志趣相投的人将会为相同的商品分享新构思和新方法。
在组织市场中，有些顾客在他们自己的市场中是改革者和领导者，与他们保持密切联系很可能是一个富有成效的新产品构思的来源。这些“顾客领导者”会在其他顾客之前发现必须要改进的地方，因为他们有超前需求并且早于其他产品使用者遇到问题。
IBM在2006年关于全球董事长的研究中发现，在所有人中，雇员是改革构思最重要的来源，其次是商业伙伴、顾客和咨询顾问。
构思筛选
有了新产品构思后，企业便要对它们进行筛选，评估它们的商业价值。一些企业采用正式的检查表帮助它们判断某个产品构思是应该摒弃还是需要做进一步评估，这能保证没有重要的标准被忽略。这些标准可以用来评估推荐的产品的市场吸引力，判断产品是否符合企业目标，是否与企业的生产及销售能力一致。另外的一些企业可能采用非系统的方法，在新产品开发委员会成员之间展开灵活的公开讨论，评估产品成功的可能性。
概念测试
一旦产品构思被认为值得进一步研究，就可以在潜在顾客中进行这种特殊产品的概念测试。在许多实例中，基本的产品构思会被扩展成很多个概念，通过在目标顾客中进行测试以比较每一个概念。这样，概念测试(concept testing)保证让顾客的观点一开始就进入新产品开发过程。潜在顾客的购买意向是判断是否值得进一步追求某个概念的关键因素。
商业分析
根据概念测试的结果和重要的管理决策，对销售、成本和收益进行评估，就是商业分析(business analysis)。为获得明确的价格，需要进行商业分析，这样可以确定目标市场、市场的大小，并反映产品在几年内的接受情况。此外，还应考虑多种定价及其对销售收入(和利润)的影响。通过确立一个暂定价格，商业分析还可以估计出销售收入。成本也需要估算，如果新产品与现有产品相似(例如品牌延伸)，精确的成本估算就会很容易。而对全新的产品，成本估算则不会比猜测好多少。
在计算为抵消成本而需要销售的产品数量时，可以使用损益平衡分析确定项目在经济上是否切实可行。敏感度分析是假定不同的价格、成本和顾客接受程度，分析它们对销售额及利润的影响，它对商业分析也很有用。拟定“最乐观”、“最可能”、“最悲观”的情况来估计项目风险程度。如果产品概念从商业角度看是可行的，那么就可以对市场营销费用和产品开发费用进行预算，产品开发的预算是根据让顾客关注并试用的费用和把概念转化成可售产品需要的工作而定的。
产品开发
这个阶段包含实物产品的开发。通常有必要把设计师、工程师、生产、财政和营销方面专家的技能结合起来，这样产品开发就会更快、成本更低，最后得到一个可以满足顾客要求的高质量产品。例如，“同步工程”就是让设计师和生产工程师一起工作，而不是一个部门的工作完成以后再传递到下一个部门。用目标成本计算法可以控制成本。目标成本根据市场中的目标价格计算，以工程／设计和生产目标的方式给出。
在许多行业中，一个关键的市场营销因素是通过缩短产品开发时间来缩短产品投放市场的时间。产品开发加速有两个原因：第一，诸如个人电脑、视频照相机、汽车市场的变化太快，放慢速度就意味着要冒在产品投放市场之前就过时的危险。第二，缩短投放市场的时间可以创造竞争优势，虽然可能只是短期的，但它在持续期间还是非常有价值的。例如Zara缩短其产品投放市场的时间使它在时尚行业占有竞争优势。市场营销在产品开发阶段起着重要作用。研发和工程部门可能聚焦在产品的功能方面，但看上去微不足道的因素也可能对顾客的选择有重要影响。
产品测试集中在产品的功能方面和消费者的接受度上。功能测试在实验室中进行，然而安全、运行和贮藏时间等的测试则需要在室外进行。产品也需要在顾客中进行测试，检查产品在使用中的可接受性。关注这一阶段可以避免随后昂贵的产品召回成本，例如三菱汽车曾因轮胎有缺陷召回超过80 000辆的汽车。日用消费品采用内部产品安置的方式进行测试。“成对测试法”是测试时同时使用新产品与竞争对手的产品，让被调查者对新产品有一个评判的基准。此外，在两个(或更多)新产品的变体之间可进行测试。在测试的最后，给出一份调查问卷，搜集总体的偏好信息和具体特征的比较结果。例如两种汤可以在味道、颜色、气味和浓稠度方面进行比较。
市场试销
产品开发过程到目前为止已经询问过潜在顾客的购买意向，但顾客还没有到真正付钱的时候。市场测试(market testing)比产品测试更进一步地测试顾客的接受程度，这也是关键性的一步，可以说是迫使顾客付钱买商品。基本思路就是把有限的新产品投放到市场，以便评估市场中顾客的反应。有两种主要的方法：模拟市场测试和市场试销(test marketing)。
模拟市场测试可以采取多种形式，但原则是要建立一个现实的市场环境，抽样调查的消费者可以在组织公司(通常是市场调研公司)提供的一系列产品中选购。例如，可以让抽取的消费者，在一周去一次的移动超市中选购杂货。可以提供给他们一份刊登着新产品广告和促销活动的杂志，这种方法能测量关键的成功指标，例如渗透(至少购买一次新产品的顾客比例)和重复购买(再次购买者的比例)。如果渗透率高而重复购买率低，可以询问顾客为什么在上市之后拒绝购买。模拟市场测试作为市场测试的初步措施，可以发现一些问题，例如包装、产品配方等一些可在产品投入市场前被改正的问题，所以十分有用。这种测试也可以淘汰一些在市场中与对手产品相比表现十分糟糕的产品，这些产品就不再进行市场试销了。
市场试销是把新产品投放到一个或多个代表其目标市场的地理区域中。选择一些地区，把新产品卖给那里的分销商店，可以和竞争产品进行面对面的性能测试比较。市场试销是新产品开发的酸性试验，因为推销产品的方法与把产品投放到全国市场时一样，让顾客在新产品上市时愿意选择这个新产品而不选择竞争产品。这是比模拟市场测试更现实的测试，所以对销售渗透和重复销售的估计更准确。通过把市场试销的结果扩展到整个市场，就可以做出一份对新产品成功可能性的评估。然而，市场试销确实存在很多潜在问题。接受测试的城镇和地区也许不能代表全国市场，所做的销售预测也可能不准确。因此，当吉尼斯在市场试销它的延伸品牌吉尼斯健力士——一种低度的吉尼斯啤酒时，它选择了利默里克作为爱尔兰市场的代表地区。竞争对手可以通过激励经销商储存他们的产品，以此来拒绝给予新产品货架空间，从而使市场测试无效。市场试销也需要有足够长的时间测量新产品的重复购买比率，因为这是许多成功产品(例如杂货和化妆品)的一项关键指标。市场试销最主要的优点之一是它所提供的信息可做出“投放或不投放”的决定。
商品化
有效的商品化策略依赖于营销管理，企业可以根据目标市场(产品将要参与竞争的地方)做出清楚的选择，并能制定提供差别优势的市场营销策略(产品想要如何竞争)。这两个因素确定了新产品的定位策略。对创新普及过程(diffusion of innovation process)的理解是选择一个目标市场的有用起点。它解释了一种新产品如何随着时间普及到整个市场。特别重要的一点是当产品被投放以后，不是所有市场中的人或组织都会愿意购买这种新产品。也就是说，市场中不同的要素会有不同程度的创新性，即人们愿意尝试新东西的程度不同。例如，有些消费者会比其他人更快地适应像黑莓无线掌上设备这样的新技术。图2给出了创新过程曲线，根据人或组织接受创新产品的速度把他们进行了分类。
图2：创新过程曲线
该曲线显示在产品投放市场后很快购买新产品的人(创新者或早期采用者)只占了最终愿意购买产品的人数的一小部分。当新产品被顾客逐渐接受和认同，购买的决定变得不太冒险之后，市场中早期和晚期的大部分人开始自己尝试这种产品。最后，在产品得到整个市场的接受后，一组被恰当地称为落后者的人才开始使用新产品。到落后者开始购买产品时，创新者和早期采用者已开始转向其他新产品了。
电子书的普及至今仍非常缓慢，不知道需要多长时间才能让电子书通过技术改进成为你现在正阅读的纸质书的真正竞争对手。
创新普及的分类在目标市场的选择中起着非常重要的作用。企业关键是要了解创新者和早期采用者的特征，在投放时瞄准他们。例如，创新者通常是冒险者并喜欢与众不同，他们喜欢冒险尝试没用过的产品。在消费市场中，他们大多年轻、受过良好教育、比较自信、比较富裕，因此有钱冒险购买新产品。在组织市场中，如果创新比较昂贵，创新者多为一些规模大、获利多的企业，以及有受过良好教育的管理层的企业。它们可能自己就有生产新产品的优良业绩记录，可能在过去有过首先采用新产品的行为。通过这些特征，它们很容易被识别出。
就商品化策略的发展而言，第二个关键决策是对营销策略的选择，建立一个差别优势。一个产品给予顾客的超额收益越多，就会有越多的顾客愿意购买它。例如，索尼PS3和任天堂Wii在电视游戏控制器之间的商业竞争。索尼的产品聚焦质量，高价格下的蓝光高清DVD播放器呈现了真实生活图像，而任天堂Wii价格更为适中，注重在屏幕上模仿出玩家移动控制器的动作，以及提供娱乐元素。
总之，生产新产品和服务是企业长期成功的关键。这是一个有风险的活动，但也是一个很可能增加成功提供新机会的系统性途径。