新产品开发管理概述
将新产品推向市场的过程可能风险很大，而且常常涉及大量的金钱和时间的投资。在计算成本时，必须将花在研发上的时间、工厂和设备的资本投资、仓储和分销成本、包装和广告制作成本以及投放和促销支持成本等包含进来。新产品开发过程可以分为六个阶段：
- 新理念／概念的产生和筛选；
- 新理念／概念的开发和测试；
- 商业和营销分析；
- 产品开发和测试；
- 测试营销；
- 商业化。
理念产生和筛选
在新产品开发过程中，组织首先要分析当前市场的情况以及组织内部的能力，同时进行市场机会分析和调研(图1)。这一过程中的第一步是产生理念和概念，这涉及对新产品机会的持续的、系统的调查。在这方面，通常认为客户是新理念的最佳来源，其次是竞争者和销售人员。
图1：新产品开发流程
组织随后对新概念或理念进行提炼，并采用产品特征、市场机会、竞争情况、组织能力和可用资金等标准进行筛选。进行筛选之后被保留下来的理念还必须要经过更进一步的提炼阶段：
- 确定细分市场；
- 产品描述；
- 技术特征；
- 客户利益；
- 竞争优势；
- 所采用的制造流程。
概念开发与测试
在第二阶段，公司进行两类可行性研究：商业可行性研究，用于判断所提出的新理念在商业上是否可行；技术可行性研究，用于确定适当的技术要求和标准能否得到满足。在此阶段，进行定量研究而设计图案和样品很有必要。对新理念的开发和测试将这一过程从考虑产品理念阶段推向处理产品概念以决定适当的产品形象阶段。
商业可行性评估是商业分析的一种形式，它试图确定产品成功的要求以及组织的能力。经济预测、市场分析、销售预测、利润率估算以及可能发生的费用在这个阶段进行。在这个阶段，公司试图确定产品特色和市场机会，同时评估竞争因素、公司能力以及要进一步前进的经济要求。
公司面临犯两类错误的可能性。它可能会决定不继续开发新产品的理念而被竞争者成功利用了。相反，它也可能会决定继续该理念而最终失败了。任何一种情况下，组织都会面临必须解决的困境。
商业和营销分析
这一过程的第三个阶段涉及商业和营销分析以便制定出营销计划。经济和销售预测是这一过程的一部分，并且要提供利润率和开发成本的估算。在此阶段，公司还要详细地描述目标市场。它决定新产品的准确定位、要实现的可能的销售额、市场份额以及利润目标。营销组合在这个阶段也要确定下来。
产品市场测试
在第四个阶段，产品被开发出来并被测试。要进行许多功能性测试，还要进行若干消费者测试，两套活动会同时进行。一套活动涉及确定恰当的产品包装要求、图案和性能测试，另一套活动涉及产品设计和样品开发。在此阶段，还要对主张和看法进行测试，从而进行修正，特别是零售商和其他渠道成员要有表达他们观点的机会。
在第五阶段，公司对已经向销售人员队伍简要介绍的新产品进行市场测试。产品和拟订的营销组合活动被引入到真实的买主情景下以便测试产品的可接受性和市场规模。还有必要进行修正，因此有必要采取灵活的做法。
还有必要根据新产品的性质在工业市场上通过消费者调查或买主采访进行定量研究。在此阶段，公司试图衡量潜在客户对该产品感兴趣的程度、相对于竞争者产品而言他们如何评价公司的产品、他们喜欢和不喜欢的特色、他们可能购买的程度以及他们预期支付的价格。随着产品在开发过程中的推进，营销组合的其他方面也要进行研究，如包装、广告制版和销售规划。
新产品的商业化
市场测试大体上向管理层提供了决定是否投放新产品的足够信息。如果公司继续进行商业化，它就会面临迄今为止最大的成本。公司必须将制造任务承包出去或者建造或租赁全套制造设施。工厂的规模将是关键的决策变量。组织可能为了安全起见，会建造比销售预测所要求的规模小的工厂，但是如果产品腾飞后，就会面临失去市场机会的风险。在这种情况下，公司就会陷入将培育得很好的市场潜力拱手让给能够快速模仿公司新产品的更灵活的竞争者的风险。另一个很大的成本是与商业化有关的营销成本，根据市场规模和要完成的营销任务的不同，这个成本可能很大。
最后一个阶段是通过在市场上投放产品来实现商业化。在投放阶段，与行业和销售人员，特别是与零售商打交道的整个营业推广活动要与广告支持过程相配套。市场进入的时机、拟服务的地理细分市场、每个细分市场中的目标客户群以及介绍期营销策略都要在本阶段确定0成功的厂商都会采用四个重要标准评估新产品开发理念：
- 销售和利润前景；
- 与新企业有关的资本和投资成本；
- 竞争可行性；
- 战略上的可取性。
上述新产品开发过程是大多数公司面临的典型情形。细节会随公司和情况的不同而有所变化。除了上述要求外，通常必须考虑供应商的技术能力以及它们在商业体系内整合新产品开发过程而做出反应的能力。基于世界上不同产业部门的研究，尽管许多组织认识到将供应商整合到新产品开发过程的重要性，但是他们没有找到实现这一整合过程的途径。在设法将供应商整合进来时，组织不仅要了解供应商满足成本、质量、产品投放和时间目标的能力外，还必须评估供应商的技术规划、他们的设计能力的水平以及被整合的特定技术的易变性。
为糕点行业品牌领导者Quaker Oats在共同包装基础上设计一种新的谷物食品成分，是1990年代早期提珀拉利谷物有限公司面临的问题。产品开发的次序和上述讨论的情况极其相似。在工业市场上，新产品开发通常是与现有的和潜在的客户密切合作下完成的。小型谷物制造商配制用于大型消费品公司品牌糕点产品的成分的共同包装协议的引入和开始的开发次序说明了资源和时间的承诺和涉及的相互作用的层次。
新产品开发的短浅目光
了解客户需求通常是一个费用很高而且不准确的过程。即使当客户明确知道自己需要什么的时候，他们也常常无法将该信息清楚完整地传递给组织。而且，短期收益的压力和进人市场与其他人进行创新性竞争的速度方面的考虑使某些组织放弃准确了解其客户到底需要什么样的产品的努力。作为替代，他们为客户配备基于电脑模拟的工具和快速设计原型并开发他们自己的产品(Thomke and von Hippel 2002)。客户的这种参与会带来价值，但是抓住该价值并非直截了当，因为组织放弃了一个根本性的操作——为客户设计产品，从而违反了关于资源价值的配置标准，这就创造了一种新的商业模式，在这个模式中，组织被迫更集中于具有竞争力的针对性生产。创造和获取价值的营销体系地点会改变，因此组织就要相应地重新设计其商业模式。