新产品与营销创新概述
新产品可用于增加总体销售、对公司的成长做出贡献并通过多样化降低风险。它们还更有效地利用分销渠道并增强公司作为创新者的形象。创新是潜在用户认为的任何新的东西。新颖性可以融入产品、服务或理念之中。新产品预期的创新特征决定了采用的速度和范围。新产品本身的许多特征影响着被采用的可能性——相对优势、兼容性、复杂性、可试用性、可观察性、不确定性和传播障碍等(图1)。
图1：营销创新的采用
一项创新要被采用，这项创新必须具有优势与其用途相联，而且这种优势要比竞争对手的更高或更好。新产品预期的超过它所代替的产品的优越性是其在市场上相对优势的衡量尺度。与当前生活方式和工作方式以及流程方式相一致显示出新产品与客户的兼容程度。成功的创新必须与目标市场的生活方式、文化、宗教、社会和行为的更多方面以及行业惯例兼容。缺乏有关创新及其应用的信息会导致营销以及人为的市场进入障碍，从而阻碍创新的传播。
难以理解和使用的新产品会被认为过于复杂而无法采用。应该避免复杂性——创新必须为潜在用户所理解并容易操作。在工业市场上，许多产品非常复杂，对于其要完成的任务来说有时太复杂了。在采用新事物之前，客户或用户常常要求在不做出承诺的情况下尝试一下创新，特别是需要买主付出大量成本或者改变工作惯例和行为时更是如此。
在采用之前，试用新产品的可能性有多大?如果投资很高，采用者可能会在决定购买之前希望试用新产品一段时间。在最终做出承诺之前试用创新产品允许潜在客户测试创新的实用性，这是任何创新的令人向往的特征。为了实现试用性，公司常常以样品方式提供产品。在消费品市场上，食品常常在超市以烹调好的形式作为促销手段让潜在客户品尝。在工业市场，潜在客户会被允许使用部分设备或在使用过程中观察一段时间，再决定是否购买。如果采用创新产品的效果可以清楚地观察到，例如新设备更高的效率或旁观者对新用具赞许的目光，那么该创新就会满足可观察性标准。
成功的新产品能够完全满足客户的需求，而失败的新产品建立在错误的创新基础上。有助于新产品开发成功的六个最重要的变量是：
- 新产品与现有营销技巧相一致；
- 新产品与现有技术和制造技能相一致；
- 产品高质量；
- 明显的客户／用户利益；
- 恰当的目标选择和定价战略；
- 分销渠道支持。
新产品-市场决策
如果组织不改变市场决策而仅仅改进技术，那么组织仅仅是对产品的实力进行增强。新技术意味着产品创新。通过决定不改变产品同时以某种方式改变营销，公司是在进行再度广告推销。进入新市场，组织是在对现有产品或品牌进行重新定位。
技术的改进和新的营销组合的采用结合起来可以让公司推出更好的产品。在新市场推出先进技术意味着决定拓展市场，而新的营销组合和新技术意味着拓展公司的产品线。新技术和新市场结合起来涉及产品的多样化决策。公司从服务现有产品市场拓展得越远，包含的风险越大。多样化决策涉及的风险最大。
新产品和市场份额
在生命周期的任何阶段，较大的市场份额可以使厂商实现更大的产量和营销的规模经济效益。在特定细分市场的市场份额急剧下降的公司很快就会成为本行业的边际供应商，这意味着它们开始处于劣势，包括失去定价主动权。
厂商通常在产品生命周期的早期寻求进入市场。对于创新者来说，市场份额比较容易获得。在更为成熟的市场，随着销售曲线变得平缓，获得市场份额的成本非常高。成熟市场每个额外百分点的市场份额的成本要比介绍期或成长期获取类似份额的成本高很多。在生命周期的成熟阶段购买市场份额按利润来衡量不一定是合理的。创新的组织会寻求走出这种困境的途径。
一般而言，汽车公司在小型车类别中只销售单一型号，但是在日本，丰田有六种型号，本田计划五种型号，尼桑有两种型号，还有三种型号在设计中。这种对多种型号的狂热需求的出现是由于日本汽车销售因人口下降而缩减造成的。拥有九大国内制造商的国内市场依然拥挤不堪，每个制造商都在寻求在一个中等市场中占有一席之地。在1990年代中期，随着尼桑和一些小公司濒临倒闭，一场轻度经济衰退似乎非常可能。然而，经济衰退从未发生，但是竞争加剧了，而且，引入新型号成为汽车厂商的主要营销武器。制造商认为日本客户会愿意接受不断翻新的型号而它们依然有利可图，并且他们拥有世界上最有效率的工厂以及所生产的汽车最受客户喜爱，制造商将这一切作为生产的前提条件。
只有很少的高产量型号的日本汽车制造商学会了利用一系列小批量的小型车补缺汽车盈利，如丰田的威姿。这样做要求它们减少花在开发新车型上的时间并投放这些车型。订货至交货的时间越短，相应地，它们就越可以对新款式趋势做出快速反应，甚至还可以对短期的时尚需求做出反应。
新的具有竞争力的型号对日本汽车制造商造成压力，使外国制造商陷入困境。他们应当制定同样的战略并且冒亏损的风险，还是退出并且把竞争力丧失给日本人?在2001年底，通用汽车公司加人到与小型SUV Cruz的摩擦中。这种车型是专门为日本设计的，但是戴姆勒一克莱斯勒的三菱汽车子公司的首席执行官罗夫·埃克罗德特相信，被卷入新的竞争是很危险的： “你必须缩短开发时间，因此你要快速而且卑鄙。随后你就会有质量问题而且恶性循环就会开始。我不想要那种竞争。” (华尔街日报，2002年8月5日，第A8页)