接班人危机概述

如同产品有生命周期一样，企业领导人也有领导力的生命周期。企业领袖带领企业在市场中角逐成长，继而成熟，随之而来的便是一个衰退的过程。企业发展到一定程度，领导人个人的能力、精力、知识结构出现不适应时，就需要吐故纳新，将接班人计划纳入体系中来。而正是这个交替的过程，如果处理不好，企业将会出现混乱，影响企业走出困境获得再一次的发展，危机也就在这个时候光临企业。

接班人危机的预防

企业在创业初期，离不开英雄。一个英雄式的创业人物必须具备大胆、敏感、有魄力、人际资源阅历丰富等素质，寻找到商机，创造出非凡的业绩。但如果企业要持续发展、基业长青的话，过分依赖领袖人物的作用就很危险。而我们中国的企业正在面临着这种危险，创业英雄张瑞敏，虽然已近暮年，但依然还是企业的传奇人物、领导核心。

企业经过了创业阶段，发展到一定规模之后，企业的制度和文化更重要了。而且优秀的创业者在成功之后，应培养自己的接班人，这是他们的职责。从现在开始，培养企业接班人

当你开始构建一个企业时，你是否曾思考过如何培养下一代企业领导接班人?

培养企业接班人是一个重要的想法，是组织成就的一种衡量方式。

过去我们常谈论的话题和观点认为，组织中具有领导才能的人是有限的，而今日我们迫切需要了解的问题，是如何在组织中全面进行发掘培养领导才能，创造继任领导人。

1.寻找领导力

如何将你的经理人培养成为一位领导人?一个有效的模式是领导力“发展途径”。这个模式建议，某些特定的方式是可以成功培养出优秀的领导的，即经理人的能力与其所要面对的挑战相平衡。

适当的平衡，会创造一个令人振奋和有回馈的环境，在这个环境中的经理人将乐于承担新的责任、快速发展。

相反，当经理人所面对的挑战超越了他们的能力时，他们常常会感到压力沉重，导致产生挫折感，并且会使个人和组织遭到失败。伴随的并发症状是感到无聊。

当经理人的能力超出了他们现在所面对的挑战难度时，往往会变得萎靡不振，毫无生气，最后带着挫败感离开这个组织。而“压力和无聊”这项成本的比重是很大的。

领导力不是只在组织的高层才寻得着的，这项素质需要遍布到整个组织。当我们的组织各个阶层都拥有具备领导才能的人时，他们才会变得更富有弹性，灵活变通，及更具有创新能力，有能力去面对及承担更多样化的挑战。

2.在接班人的旅途上给予支持

把经理人领到接班人发展途径上，并在这旅途上给予他们支持，注入一系列相关的倡议显得至关重要。因为领导力发展途径以及接班人的培养绝对不只是与个人相联系，而关联着整个组织。经理人创造了组织，组织亦创造了经理人。

测评机制：许多组织利用测评程序来协助鉴定和了解经理人的能力及可以提升的领域。这可以配合发展标准，通过以此让他们的能力得到客观标准的对照。

职务说明书：清楚阐明的职务说明书，理想上是由经理人来准备的，使相关的责任和期望都可以有清晰的理解。

企划：创造一个具有详细规定的清晰企划，包括清楚的责任，此企划的实行要符合经理人的能力，并能找到评估的机会。

发展计划：记载着一系列培训和经历的学习合约表格记录，这将可以提高经理人的能力。

评估：定期回顾经理人按照个人和组织的目标去实现的成果。

将这些逐步地应用于整个组织，带动经理人迈向领导力发展途径。

3.打造一个全新的文化

一旦当你开始踏上领导力发展途径，培养接班人的时候，你需要为组织打造一个全新的文化，包括创造一定程度的信心和支持。

美国领导管理研究中心的创办人保罗·麦尔先生建议，一个学习型组织应具备三大自由：表达不同意见的自由，犯错误的自由及投资时间学习的自由。

表达不同意见的自由是以找出解决方法为导向的讨论与发现过程。组织的问题是策略和常规所无法彻底运作的，具有建设性的不同意见，能产生创意、进步与生产力。

害怕失败是创新的一大抗化剂，犯错误的自由让经理人勇于接受挑战。当经理人朝向达成企业目标的方向前进而犯下无心的错误时，应该获得政策的保护，让他们从错误中获得学习。

学习和发展需要时间和努力。投资时间学习的自由，鼓励经理们发自内心的决定变得更有效率。提升领导力发展源于他们由此过程中背负起的责任。

接班人危机的案例分析

案例一：阿里巴巴：以接班人机制为特色的危机管理体系

“在阿里巴巴，副总裁级别以上的成员出差不能乘坐同一架飞机”，阿里巴巴网站副总裁金建杭说：“我们不是愿意假想不幸的事发生，但要把可能的意外对公司造成的损失降到最小，这是公司危机管理体系的一部分。”

健全的危机管理体系是阿里巴巴公司的管理特色之一，而其中最具特色的便是公司自上而下的“接班人”机制：每个管理层成员都要保证有3个可能的接班人随时接替自己的工作，以防止因健康、离职等导致的人事危机。

接班人：后继者?威胁者?

“对于阿里巴巴这样一种为客户提供网上交易平台的网络公司，固定资产很少，最大的资产便是人才，尤其是高管人才。比如说现有的14个O(首席财务官CFO、首席技术官CTO、首席人力资源官CPO等)中，有的曾在世界500强中国区作过总裁、副总裁的职位。”金建杭说：“公司不仅要看优秀人才为公司创造的即时价值，还要考虑如何把这种价值继续保持下去。”当公司某位领导者不在，通常有两种接替方式：一是外请空降兵；二是从公司内部培养接班人。阿里巴巴公司认为，前者的时间成本、机会成本、磨合成本高，还容易带来不同公司文化、价值观不统一的问题，所以该企业更倾向于内部培养。

“接班人的选择在很大程度上参考了公司的绩效考评结果。一般将员工分为三类：20％的明星员工，70％的骨干，10％的问题员工，管理者选拔接班人就要关注占员工总数20％左右的明星员工，从中选出适合自己职位的人作为培养对象。人选确定后，除了现任者的高层和人力资源部门，公司内部其他人包括接班者本人都不会知道。”

公司要求接班人培养对象的相关信息要严格保密，其初衷是确保员工心态的稳定。“否则，接班人往往会变得急不可耐，而其他员工也会产生心理不平衡，难以摆正彼此之间的关系。”金建杭说：“但最难的还是选择接班人的现任者要保持一种平和、豁达的心态，不能把接班人看成自己的一个威胁。”

在阿里巴巴公司倡导的价值观里，管理不是“做官”，是承担责任，而责任之一便是帮助、带领包括接班人在内的自己的团队发展。“只有拥有高素质的接班人，将工作保持在原有水平，现任管理者本人才能得到进一步提升，才能站在更高的位置上。每一层的管理者，都要做自己的接班人计划。这样一层层支撑，既可以看作对可能危机的准备，又是公司人才培养、人事体系建设的一种形式。”金建杭补充说。

对于接班人的培养，金建杭说不仅要在任务选派、责任担当上有特殊的考虑，还需要注重使接班人同其他管理者建立良好的沟通，取得大家的信任。他说：“最近麦当劳前总裁突然去世，新任总裁能迅速取得董事会的肯定，就在于董事们对接班人已经有了相当的了解和信任。”

最难以让管理者们接受的还是公司明确地向他们提出“谁能接替你”这一问题。能够让他们认识到接班人机制的意义并有效地实施，还需要在公司文化、管理层培训方面多下工夫。

在肯定接班人机制积极意义的同时，金建杭也指出了由此可能产生的负面影响：“管理者对自己的接班人、自己团队的过度重视会产生一种派系现象。对此，解决方法就是设立一套全面的绩效考核标准，既考虑本部门的业绩，又兼顾部门对公司整体发展的作用。”

“接班人制度在很多西方公司运作中被认为是一种很好的危机防御措施。但如果实施得不好，就很可能是‘自己制造危机’，比如会对员工团结、人心稳定产生影响等问题。”