当日产汽车公司(Nissan Motor Company)处于破产边缘之时，法国汽车制造商雷诺汽车公司(Renault)控股日产汽车公司并任命卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)作为这个日本汽车制造商的强有力的总裁。虽然日产汽车公司债台高筑、市场份额直线下降的问题人所共知，但是戈恩(发音是“gone”)发现，日产的管理者们并没有明显的寻求变革的紧迫意识。“即便是形势对他们不利，他们也只是坐下来并以稍微长一点的时间关注这个问题而已。”戈恩说道。

戈恩面临的挑战便是去迅速行动，同时还要将不可避免的抵制减小到最低限度。这种抵制产生于当一个外来者试图改变日本的传统经营习惯之时。“我不是一个日产人，也不是一个日本人，”他说道，“我知道，假如我自上而下命令变革的话，我的努力只会适得其反，破坏士气以及生产效率。但是如果我过于被动的话，公司将只会延续其螺旋式下降的路径。”

为解决这种进退两难的局面，戈恩成立了9个跨职能团队。每个团队由10个中层管理者组成，受命在3个月之内就具体领域(市场销售、制造等)提出革新性的建议。每一个团队可以吸纳额外的成员以成立子团队，从而能够更为细致地分析特定的问题。最后总共有500多名中层管理者和其他员工参与到了被称为日产复兴计划(Nissan Revival Plan)的活动中来。

经过一个缓慢的启动以后——日产的管理者们开始并不习惯与跨职能或者跨文化的同事一起工作——在戈恩的坚持下，人们的传统观念开始有所松动。他提醒团队成员公司所处的危险境地并鼓励团队去打破传统和习俗。3个月过后，这9个团队提交了一个大胆的方案，即关闭3条生产线，裁掉上千个工作职位，将供应商的数量砍掉一半，把采购成本降低20％，消减一半的公司债务，并在接下来的两年之内推出22种新车型。

尽管[他们是][they were]孤注一掷，戈恩还是接受了所有的建议。此外，在将计划于年度东京车展(Tokyo Motor Show)的前夕公开披露之时，戈恩给该计划添上了自己的承诺：“如果你要求人们去经历一段艰难的时期，他们需要相信你是和他们一起前行的，”戈恩解释道，“所以我承诺如果我们不能实现我们的计划，我将会辞职。”

戈恩组织变革的战略以及“日产复兴计划”取得了成效。在12个月内，这家汽车制造商的销售额与市场份额开始增加，并且在7年里第一次有了盈利的报告。这家公司推广了革新性的模式和扩大化的行动。戈恩受到了来自于全日本和海外的高度评价，他很有可能成为雷诺汽车公司的总裁。