一般而言，招聘有两个主要的来源：内部招聘(internal recruitment)和外部招聘(external recruitment)。内部招聘是从现有员工中挑选应聘者。除了进入门槛的问题，很多公司都倾向于利用现有员工来填补空缺。
内部招聘
(1)内部招聘的优点和不足
内部招聘主要的优点有：
第一，比外部招聘节约成本。
第二，组织对内部员工的知识和技能了解得更全面。通过绩效和能力评价，决策制定者可以了解到更多的信息，从而做出有效的选择。
第三，组织内晋升能增加内部员工的工作满意度和组织承诺。这些变量都显示与低离职率和高工作效率有关。关于内部招聘的政策也是高绩效工作系统(HPWS)的一部分。通过内部招聘选拔杰出人才的公司很有可能在财务绩效上会更好。通用副总裁认为，公司内部招聘政策在管理层上形成了稳定性和持续性。
详细的工作分析的一个好处就是可以制订继任者计划，这样公司就可以很方便地在内部进行招聘。在福特，员工完成一份基于能力的工作分析，得出他们认为现在工作需要的一些知识和技能以及他们还想学习哪些知识，这些反应将会和公司经理们已经制定的工作描述和工作规范进行对比。
当然，内部招聘也有一些缺陷。持续性有时并不总是好的。如果组织决定改变公司的战略，那么过去的那些保守的经理就不可能成为你所想要的具有变革思想的管理者。关于内部招聘的一个观点就是，这种方式只是复制原来的办事方式，而创造性的问题解决办法可能会因为缺少新鲜血液，或者因为没有及时换血而被阻碍。然而，没有充分的证据说明内部招聘会抑制创造性和创新思维，且最近对500强的一项研究也得到了相反的结论。
内部招聘另一个可能的缺陷是组织内政治因素可能会更大地影响最终的内部招聘和选拔。所以，当很多应聘员工的工作相关信息被披露后，人事部门的决定会受到决策者政治倾向的影响，也更加有可能受到内部人员议论的影响。而这种情况在外部招聘时是不会出现的。
内部招聘程序应该和其他人力资源功能结合起来。有效的人力资源继任计划、工作分析、人员甄选、绩效评价等对在最短时间内满足岗位需要的人力资源系统来说都是很重要的。管理者需要对公平就业机会立法和相关的法律十分了解，因为这些官司很多都与内部人员招聘和选拔有关。
(2)内部招聘的主要来源
①晋升。从内部选拔一些合适人员来填补空缺是常用的方法。它可使组织迅速地从员工中提拔合适的人晋升到空缺的职位上。内部晋升给员工提供了机会，使得员工感受到在组织内是有发展机会的，个人职业生涯发展是有前途的，这对鼓舞士气、稳定员工队伍非常有利。
②工作调换。工作调换也称“平调”，指员工的职务级别不发生变化，工作的岗位发生变化，它是内部招聘的另一种来源。工作调换可以给员工提供从事组织内多种相关工作的机会，为员工今后晋升到更高一层做好准备。
③工作轮换。工作调换一般用于中层管理人员，且在时间上可能是较长的甚至是永久的。而工作轮换则一般用于普通员工，它既可以使有潜力的员工在各个方面积累经验，为晋升做准备，又可减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥、无聊感。
④内部人员的重新聘用。一些组织由于一段时期经营效果不好，会暂时让一些员工下岗待聘，当组织情况好转时，再重新聘用这些员工。就我国目前情况来看，这不失为一个经济有效的方法。对下岗员工而言，他们经历过下岗后，会更加珍惜组织给予他们的机会，工作积极性会更高。据有关调查，80％的下岗员工表示若原单位情况好转，将愿意回到原单位工作。
(3)内部招聘的方法
①公告竞聘法。公告竞聘法的目的在于使组织中的全体员工都了解到哪些职位空缺，需要补充人员，使得员工感到组织在招聘人员方面的透明度与公平性，并认识到在本组织中，只要自己有能力，通过个人的努力，是有发展机遇的。这有利于提高员工士气，培养积极进取的精神。
②推荐法。推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘。它是由本组织员工根据组织的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对用人部门与被推荐者均比较了解，使得被推荐者更容易获得组织与职位的信息，便于其决策，也使得组织更容易了解被推荐者，因而这种方法较为有效，成功概率较大。
③档案法。人力资源部门都有员工档案，从中可以了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，并结合员工个人的职业生涯规划，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充职位。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重要的作用，因此员工档案应力求准确、完备，对员工职位、技能、教育、绩效等方面信息的变化应及时作好记录，为人员甄选与配置做好准备。
外部招聘
很多学者认为外部招聘的一个最大的好处就是，可以为组织的决策系统引进新想法和新思维。新的血液和过去的战略没有关系，而这些战略会影响公司关于未来战略的制定。
外部招聘的一个最大的缺陷就是，新员工的引进会对组织内部员工的凝聚力和文化产生不利影响。同时，新员工要学习很长时间才能适应新的工作环境。另一个可能的缺陷就是外部招聘可能成本很高。例如，公司可能要给猎头公司超过10万美元来安置一个高水平的管理岗位。
外部招聘的另一个缺点就是你对要招聘的人员了解得不多。这就需要一个很好的程序来对外部人员进行评价，而不是仅仅依靠他们自己提供的绩效数据。好的评估程序会花费很大，而差的评价程序又可能会具有欺骗性。推荐信上夸张的形容，或者可信任的面试也会给问题员工提供一个工作职位使其尽快离开组织(这也许就是推荐信具有有限的信度的原因，而评价者也会为了让这些员工尽快离开组织而有意提高对他们的评价)。
外部招聘的几种有效的方法
(1)自荐者／直接应聘者
最常见的，同时对求职者来说也是花费最少的就是直接申请，这样求职者就可以主动提供材料，或者直接到单位去面试。直接申请也能提供很多公司潜在的未来员工。虽然直接申请在招聘那些低层次或者非技术类工人时特别有效，但是因为公司名气和有利的地理位置等原因，一些企业也能通过直接申请获得优秀的技术工人。直接的求职申请不仅降低了招聘的成本，而且提高了获得最优秀人才的可能性。
公司的名气对直接求职者的数量有很大影响。如Google、可口可乐、微软、通用、IBM等每年都收到上千份求职申请，在这些人中就能发现很多优秀的人才。公司积极争夺“最佳雇主”前10位的排名，原因就是基于此。
(2)员工推荐
一些公司对需求很大的岗位拥有员工推荐系统。例如在普惠发动机公司(Pratt&Whitney)，如果员工推荐的电气工程师能被公司录用，而且在公司能工作一年以上，那么该员工就可获得2 000美元的奖金。尽管正式的推荐系统能吸引很多有兴趣的申请者，有证据显示通过非正式的推荐渠道获得的员工其素质可能会更高。
通过朋友和家庭关系的推荐可以提高工作的任期(降低主动离职率)。那些被推荐的工人对组织和岗位有一个很实际的了解，因此对工作期望就会比较准确。但是，我们不能对员工推荐这种方法过于依赖。
过多地使用员工推荐会导致公平就业机会问题。当然，如果开始的时候公司的人员就具有多元化，或者公司已开始用其他方法进行招聘，或者公司有针对于少数民族或者妇女招聘的特定程序的话，那这种问题就不会出现。可口可乐和迪斯尼是那些通过员工推荐来进行招聘的大公司。
(3)广告
第三种招聘的方法就是广告。广告可以从一般的广告到精致的媒体活动，通过广播或者电视来实现吸引申请者的目的。这个方法视觉效果很好，可以在特定的区域内提供岗位信息和给出对求职者的要求。大部分的广告都是刊登在报纸上，而很多组织现在已不再局限于报纸．因为现在的劳动力市场比较紧俏。因为因特网的使用更加方便，很多公司广告的费用也大大减低了。
大部分专家认为，不管是什么形式的广告都要包括以下几点内容：①工作的内容(主要的任务和责任)；②对工作环境的客观描述，特别是一些比较特殊的工作；③工作地点；④薪酬，包括额外的福利；⑤工作规范(教育程度、工作经验等)；⑥申请对象。既然广告费用很大，那么就要对各种广告渠道的效果进行了解，以确定未来招聘会有多少人来申请。
除了对所要使用的广告媒体进行选择之外，广告本身的设计也很重要。有经验的广告制作人通常用所谓的注意一兴趣一愿望一行动原则(AIDA原则)来设计广告：
- 你必须能够引起求职者对广告的注意；
- 要能引起求职者对工作的兴趣；
- 要能引起求职者申请工作的愿望；
- 应当能鼓励求职者积极采取行动。
(4)职业中介(employment agencies)
职业中介一般是指帮助公司识别潜在员工的机构，包括免费提供人员安置的公共部门，也有那些为雇主或者员工提供收费服务的私人公司。这些中介的主要功能就是提高申请人员的数量，并做最初的甄选。私人中介部门在以下几种情况下特别有效：
- 组织在吸引足够多的高素质的申请者方面存在困难；
- 组织还没有设置专业招聘的部门；
- 需要快速地填补空缺；
- 组织明确要求招聘女性员工或少数民族员工；
- 组织要招聘那些不积极就业的人。
(5)猎头公司(search firm)
猎头公司是帮助雇主发现和雇佣合适员工的公司。这些公司过去经常进行经理人员的招聘和安置，现在出现了很多关注特定职业(如IT、护理、心理咨询等)的公司和一些致力于解决员工招聘上所有问题的公司。越来越多的公司现在都进行雇佣活动外包(EPO)，也称为招聘活动外包(RPO)。这些猎头公司能解决公司招聘全部或者一部分问题。根据人力资本研究机构(HCI)的总裁施韦耶(Allan Schweyer)的观点，雇佣活动外包是人力资源的第四大部分，而且增长速度很快。一家咨询公司调查了300个人力资源主管以了解公司在专业工作上的EPO情况，结果发现超过30％的公司都在进行不同程度的招聘外包。
很多猎头公司现在都只进行一些有针对性的招聘活动。只在一个特定的行业进行工作保证了猎头公司能理解组织和行业的具体要求，这样能提高找到合适的高素质候选人的概率。除了协商费用之外，很多组织和一些猎头公司建立了长期合作的伙伴关系，称为首选合作伙伴(preferred vendors)。这种关系的确定不但能使猎头公司招聘的人能满足工作规范，同时也符合公司的企业文化。另外，合作的关系也让公司很好管理那些空缺岗位，因为猎头公司对公司早有了解，不需要再多作说明。这样的关系实际上对双方都有益，因为公司能找到合适的人员，而猎头公司能更好理解公司一些不能明确表达的需求。当然，支付给猎头的费用一般都是很高的，往往达到挖来员工第一年工资的20％450％。而对猎头公司工作的有效性的评价要从多方面进行。
(6)校园招聘(campus visits)
很多公司，特别是那些大公司，每年一次或者两次派招聘人员到学校，让毕业生和那些即将毕业的学生了解公司的职业信息。一项调查显示，不到三年工作经验的管理和专业人员中有59％都是通过校园招聘获得的。毫无疑问，校园招聘是填补岗位空缺的有效方法。但有一个问题就是，组织内会有多少空缺岗位对应届毕业生开放。因为很多公司都报告大学毕业生一年之后的离职率达到50％以上。校园招聘的成本也比较大。公司对这些高额的费用很少进行评估，也很少关注招聘的过程。即使进行了评价，标准也只是得到填充的岗位空缺数或者提供的工作机会的接受数，而很少会考虑招聘的员工的素质或者留任率。招聘者往往只接受很少的关于招聘程序的培训，尽管有证据显示面试形式对做出预测的准确性影响很大。
招聘过程要在校园招聘前就开始准备。招聘者也要提前了解学校以及学生情况。工作描述和工作规范应该在招聘者到达学校之前就寄到学校。
另一个好的方法就是通过与大学建立实习互动关系。总的来说，最有效的学校招聘工作就是通过一系列合作活动建立融洽的校企关系，并使得这种关系长期延续下去。再次，过去的招聘经验纪录对制订未来的校园招聘计划也很关键。一些公司使用视频会议进行校园招聘。这种方式相对于传统面对面的招聘更加节约成本。当然，视频会议在多大程度上起作用还是另外一个需要关注的问题。
另外两个值得提及的招聘来源是专业协会和网上信息。第一个来源是在特殊领域的专业群体。大学中的管理部门人员都是通过管理协会和其他学术协会招聘的。人力资源管理协会现在可以对人力资源各个方面的工作进行服务。
(7)通过互联网的电子招聘
一项调查显示超过80％的组织使用网站进行招聘。最普遍的工作网站是Monster，该网站宣称拥有超过50万的工作机会。《福布斯》杂志评价Monster是最好的求职网站，这个评价是基于该网站的设计、指示、内容、速度以及用户化。一项估计表明，世界500强有94％的公司在网上公布他们的空缺岗位，其中一些公司只接收网络申请。
哪种招聘的方法更有效?
有关哪种招聘方式更有效的研究很少。这些研究中的评价标准也各不相同，包括每招聘一个人员的成本、收到的简历数、从开始招聘到人员上岗之间的时间间隔、邀请面试以及提供工作机会的接受程度以及工作任期和离职率。公平就业机会委员会认为，关于申请者的定义取决于使用者的招聘和甄选程序。所谓申请者应该是对被招聘、晋升以及其他工作机会很感兴趣的人员。这个兴趣也会通过填写申请表，或者El头表示出来，这取决于雇主的实际操作以及是否只通过网络或其他电子通讯来进行。根据公平就业机会委员会的观点，雇主使用网络或其他相关的电子数据处理技术招聘时，个人要成为申请者要完成下面几项工作：①雇主提供了特定的岗位；②个人按照雇主的要求填写申请；③个人要对这些岗位感兴趣。
一项最近的研究认为在评价招聘活动时要重视对吸引力产出(attraction outcomes)的评价。吸引力产出重视申请者的质量，并把这项内容作为招聘源的功能体现。研究者认为，组织能采取的对吸引力产出进行评价来提高招聘效率的方法，应该也只能是一种动态的、不断调整改进的方法。他们也强调了一种更加系统的评价过程，包括对候选人的细节问题进行扫描。
学术研究和实践之间的差异
很多招聘方法的有效性会随着各种方法特性的变化而变化。总的来说，研究让我们可以把理想化下的负责招聘人员描述出来：具有很强的人际沟通能力，对组织了解得很充分，对组织、工作以及候选人很有热情。如果负责招聘的人是55岁而不是35岁的话，校园招聘的效果会得到明显的加强。因为前者被认为在公司更有地位(因此推荐直线经理担当招聘者)，具备更强的沟通能力，对公司以及特定的工作会理解的更深。任何招聘活动的成功，更大程度上是依赖于工作特性本身。学生更看重年薪、福利以及工作的类型。招聘者往往忽视了工作本身的一些特性。