在岗位正在被建立或者组织正在进行重要战略评估的情况下，工作分析更多地承担预测性的角色，其思想就是通过预测为了满足组织目标需要完成的任务来描述职位，这种方法被称为战略工作分析，因为它主张在新的战略目标、新技术的应用、顾客联系增加以及责任扩大的新环境下，预测到未来职位所需的任务和KASOCs指标。大体上，进行战略工作分析包括以下步骤：

(1)如果职位现在已经存在，那么用常用的工作分析方法来进行详细的描述。如果职位尚未存在，那么主要问题专家(SMEs)和职位将要服务的主要顾客集合起来明确工作任务，在新的战略计划的基础上组成职位。O’NET可以被用来识别任何存在的相似的职位，并且以后能形成职位设计。

(2)在职工作者和主要问题专家讨论职位如何变化，当新技术的应用或者与外部顾客联系增加将会怎样影响该职位以及应如何履行职位。

(3)主要问题专家和其他近似的职位者详尽地描述职位任务和为了良好的绩效所要求的KASOC以及预期的变化。

(4)工作分析的结果与现有职位相比较以明确在任务和KASOC上的不同。

(5)对岗位所需要的绩效标准、培训内容、人员选择所需要的KASOC、监督和管理的需要、相关职位间的关系等相关信息进行比较。

这种方法的有效性取决于主要问题专家和其他参与者对职位变化或所设计的职位将来情况预期的准确性。当真正履行的时候．这种方法通常要求来自于不同的功能部门的组织成员的广泛参与。此外，当职位变化是由于引进新技术所造成时，那么在该职位变化的分析中还应该包括硬件和软件的提供商，当更多关注于任务的时候，这种方法与胜任特征分析是近似的。