很少有企业拥有比惠普公司更为厚重、明确的文化。其文化内涵包括“重视盈利超过重视收入企业文化。惠普的创始人将公司的商业模式集中在增长、团队合作、透明化管理、就业稳定、工资平人和利润上，并建立了著名的“惠普之道”企业 等和灵活的工作时间”。2000年，惠普已经成为全球最顶尖的科技公司之一，而“惠普之道”也帮助它登上了《福布斯》“100家最值得为之工作的公司”排行榜。

20世纪90年代中期，惠普已经成为打印机市场和UNIX平台电脑市场的领军企业，并在个人电脑市场的份额不断上升。持续的壮大也为公司带来了新的挑战，特别是在1993年两名创始人退休，刘•普拉特接掌了公司之后。普拉特是“惠普之道”的坚定拥护者，但有人认为他缺乏两名创始人拥有的某些商业天赋。普拉特发现了推动改革的需要。基于麦肯锡的战略咨询意见，惠普对其业务和资产进行了精简。重组后的惠普专注于打印机和电脑领域，分离出的部分成立了安捷伦科技公司。

虽然进行了上述改革，但公司在20世纪90年代后期仍然很难实现预定的盈利目标。此时，董事会开始为推动公司进一步发展物色新一任领导，它们寻找的目标是“富有魅力，能够提高公司盈利，具有销售和市场推广的背景，敢于挑战公司文化的强硬派”。在此标准下，曾于朗讯公司取得巨大成功的卡莉·菲奥莉娜被聘为公司新的掌门人。菲奥莉娜到任后很快开始了对惠普企业文化的改造，并重新诠释“惠普之道”。在到任一个月后的某次会议上，她打断了一位部门负责人对所面临的市场挑战的汇报，“我在这里只申明一点，你需要完成你的业绩指标，不要找任何借口和理由；如果你完不成，我会找能完成它的人来做”。

菲奥莉娜还很快打破了惠普奉行的平等文化——她购买了一架商务喷气式飞机以供出行。虽然这在当时的CEO中并不少见，但与她的前任，每年在经济舱中度过32万公里旅程的刘·普拉特形成了鲜明对比。虽然进行了这些改变，菲奥莉娜还是声明要继续坚持“惠普之道”，保持它在公司中的影响力。但同时，菲奥莉娜着手推行了业务策略上的巨大改变，重视从销售渠道解决问题，而非原来的关注产品改进。一些员工和董事会成员对这些改革持抗拒态度。不过，菲奥莉娜给惠普带来的最大变化还在其收购康柏的决定。

惠普几乎没有采用过并购作为自己的商业策略，但菲奥莉娜坚信联合康柏的力量能够帮助惠普在和对手IBM的竞争中赢得优势。这一收购计划遭到了董事会成员大卫·帕卡德的坚决反对，而帕卡德的父亲就是公司的创始人之一。在并购完成后，帕卡德起诉菲奥莉娜在事件中有欺骗股东的行为，虽然这场官司中途就撤销了。这场并购的优劣很难判定。合并后的新公司减少了35亿美元的成本和近2万个岗位，但惠普除保持了自己打印机领域的竞争优势外，在个人电脑市场的销售情况并没有显著提高。此外，一些分析师也观察到惠普的股票几乎没有因并购而遭到稀释，因为公司的核心利润来源仍然是打印机业务，而非个人电脑业务。

并购带来的最大改变是在企业文化上。在2003年后，超过半数的员工没有工作满5年就离开了惠普，公司在申请2003年“100家最值得为之工作的公司”时也没能如愿上榜。此外，根据惠普一份内部的备忘录显示，“员工对管理层的信誉、值得尊重程度、公平度的评价都较低”。