思科发展历史

思科公司是全球计算机网络设备领域的领军企业之一，它在20世纪90年代的市场繁荣期获得了比其竞争对手更快速的增长，也成功地熬过了2001年的IT业萧条期。2000年，处于鼎盛时期的思科比最接近它的竞争对手3Com公司，多出200亿美元的营业收入。正如一句对它的评价所言，“思科之于互联网络，就如微软之于PC软件”。虽然思科成功的因素有很多，但很大部分的功劳要归于思科所拥有的以客户为中心、锐意进取的企业文化。

以客户为中心的文化

思科重视客户服务的文化创立时就开始形成。当桑德拉·勒娜和莱昂纳多·波萨克这对家邻旧金山的夫妇在自家搭建起第一个路由器并开始销售时，他们就意识到了听取客户意见的重要性，虽然那时这些意见大多只是通过口头方式传递过来的。勒娜很早就发现了最好的市场推广策略不是去费力寻找新客户，而是很好地为现有客户解决实际问题。基于此，她在这家刚成立的公司中就设立了一个她称为“客户权益”的部门，这个团队专门负责发现并满足客户的需要。勒娜所设的这个部门在公司经过三次管理层变更和一次大规模的重组后成为了公司的支柱部门之一。如今，客户权益部是思科的客户中心文化在全公司层面历史最悠久的印记。正如迈克·沃尔比(思科主管路由器业务的高级副总裁，前战略部总监)所言，许多思科的竞争对手将自己定位为“科技公司”，但思科管理层和员工所持的基本信念是，思科是一家为客户解决问题的公司，而技术只是达成这一目的的手段。他说道：“我们必须保证产品团队所做的创新是基于解决客户所面临的困难而进行的。”

钱伯斯的领导

这一以客户为中心的文化近来又在约翰·钱伯斯的领导下得到了加强。1995年开始担任思科公司CEO的钱伯斯认为，聚焦于客户的文化意味着客户的事不仅仅属于公司内某一个部门，而是所有人都要为之负责。员工的奖金开始同客户满意度调查结果挂钩。而公司的价值理念也印在了每一名员工的证件后面，其中包括公司的一句格言，“没有技术崇拜”，以强调公司及其员工对客户需求的重视。

此外，钱伯斯还为思科带来了另一种影响长远，并保证了公司不断成功的价值观。钱伯斯在来到思科前，供职于IBM。在那里，他非常不满于IBM的过度谨小慎微、裹足不前。这也可能就是lBM市场份额逐渐下滑的部分原因。因此，当他接手思科时，钱伯斯决定不让思科犯相同的错误(进行决策时，他敢于承担风险，更加激进)，落实了这些他认为在快节奏的互联网领域赢得成功所必需的要素。

行业中的大部分企业在20世纪90年代的繁荣期通过并购的方式进行扩张，而思科则是该时期最为激进的收购方——1993～2001年，思科总共收购了71家公司。其中的大部分是处于初创期的小型科技公司，它们的创新成果能够帮助思科为客户提供更完整的服务，但其公司自身还有待成熟。这些收购中的少部分让思科付出了高昂代价，但绝大部分是成功的。这些收购让思科能够迅速地得到创新技术，并得以解放那些如果采用自身研发途径需要占用的资源。

这些收购之所以大部分获得了成功，很重要的一点是收购时思科非常重视该公司的内部文化。管理层在进行决策时，都会考虑收购对象的企业文化是否与思科的文化相符，是否同样认可以客户为中心的价值观。不过即便选择的都是文化与思科类似的小公司，但收购后仍需要采取措施促进同化。钱伯斯要求所有被收购的公司都按要求作出改变，同时为这些新加入的员工提供大量引导活动、入职培训，以确保他们接纳思科文化，认同思科的价值观。通过这些举措，思科旗下经收购而新加入的员工流失率相较其他企业更低。

随着思科员工数、客户数的不断增长，特别是当2001年行业遭遇经济衰退时，公司面临着如何维持其内部融洽，以客户为中心的企业文化的挑战。2002年，在经历过业绩下滑后，管理层开始对公司进行重组以应对市场变化。新的组织构架将公司部门重组为围绕八大类技术，而非像之前那样围绕客户类型来建立。虽然新组织结构在刚开始时被寄予厚望，但公司很快发现这一结构未能反映公司的企业文化。为此，管理层开始为加强以客户为中心的文化而推出了“聚焦客户行动”。在这一行动方案中，思科跟踪调研了大量的客户以获知他们的需求，推测未来的行业趋势。公司将每位受访客户的信息都汇集起来，然后利用这些数据寻找满足客户需求的方案，并与客户交流这些所采集的信息，以及公司计划推出的解决方案。这个行动的宗旨是“倾听一分享一传递”。通过这些努力，公司发现自身与客户的亲密度，以及客户忠诚度都有了明显提高。

虽然思科经历着不断的组织调整以适应市场环境的变化，但它始终保持着对其核心价值观的重视——服务客户，追求创新，敢于冒险。这些价值观深深地植根于公司的组织结构中，员工们若想在思科取得成功，就必须将这些价值观落实到自己的行动中去。