强生公司被广泛认为是全球最具创新、最可靠的成功公司之一。它年复一年地创造利润，提供有活力的消费品、专业医疗产品和医药组合。强生成熟的资源获取规则使得公司持续地适应不同细分产品和地域的变化。这一规则熟练地混合了内部开发和并购，辅以活跃的并购后整合和重组。

我们跟踪了强生医疗行业产品线和业务部门在1975～1997年之间的演进。这期间，强生运营了88个医疗行业业务部门，推出了87个不同的产品线。其中的54个部门源于并购，34个部门是内部创建的。在87个新产品线中，40个是内部开发创新，其他来自并购。因此，收购在强生增加产品的能力中起到至关重要的作用——明显得到了公司将并购整合进大公司能力的支持。

强生公司有时被看作去中心化的企业，它并购或内增业务部门，然后简单地让它们自己销售其产品，制定其战略。但是，从并购中取得的收益远大于买公司和销售产品。

对于几乎每一项并购，强生开展活跃的整合和调整，在部门间构建强联结，不管这些部门是并购的还是内部开发的。在我们的课题中，强生对2／3的部门，在内增或并购后的4年内，进行重要调整——典型的是通过对不适应当前战略的不成功的产品线或产品撤资，并通过在此前割裂的部门之间建立纽带。例如，1982年，公司通过并购A&O Surgical和Symedix引进了与透析相关的产品线；它迅速把并购的部门和此前并购的心血管外设制造商组合起来。

强生公司会尽快进入整合——并不是不给公司了解新并购部门的时间。特别是对于探索性并购，强生公司典型地允许被并购方半独立性地运作一年或者更长时间。公司仍然通过从成熟业务向探索性被并购方转移人员，来鼓励学习和信息分享。在获取了关于技术和市场机会的大部分关键性洞见之后，公司开始活跃地进行业务调整，这通常导致半独立被并购方的消失。

强生公司成功地开发心脏支架就是融合并购资源、内部开发和调整的突出案例。从20世纪70年代末期到90年代早期，超过10余年，强生并购了多家具有心脏设备资源的公司，同时，在心脏技术和市场中建立内部业务。随着时间的推移，强生在心脏领域开拓的过程中，在内部和被并购的公司之间交换人员，即便当它出售了被并购公司的主要部分。

1983年，强生将3起早期的收购(Extracorporeal Medical Systems、Vascor和Cardio Systems)合并成为一个新的运营部门Hancock Extracor-poreal，以此引入心脏瓣膜和心血管附件的产品线。1984年，强生将Hancock作为强生心血管的基石，扩张心血管产品线，从它不再需要的透析产品线中撤资(从Baxter中撤资)。两年后，强生暂时退出心血管业务，把该部门出售给美敦力公司(Medtronic)。

20世纪90年代早期，强生重新进入心血管市场。它在强生干预系统部门开发了新的心脏辅助设备，这是一个整合了专业的心脏治疗并购(Menlo Care)的内部开发部门。合并的业务寻求开发早期心脏支架的机会。之后(在来自不同部门的各种人员的参与下，在10余年的开发后)，强生将新兴的支架技能与公司通过1996年并购Cordis获得的气囊导管产品线合并起来。

多年跨部门创造性整合资源的能力，带来了巨大的市场成功和上百亿美元的收入。