据分析家马瑞龙·平斯多尔夫称，在过去四十年中，除了对肯尼迪被暗杀事件的报道外，对强生事件的报道和评论最多。1982年强生公司产品投毒案激起了美国公众的想象，20世纪80年代和90年代其他的危机远不及此次事件能这样引起公众的兴趣。为什么会这样呢?
在1982年9月底和10月初，7个人在服用了增效泰诺胶囊之后相继死去。有人在这种胶囊里投放了氰化物。此人至今未被抓获。此事发生后，公司关闭了近40％的止痛药物的销售市场；几天里，销售额下跌了近90％。强生公司在悲剧发生之后迅速收回了二千二百多万瓶产品，并几乎同时停业。
这一止痛药变成了杀人药，它导致的危机是当时所有危机中最轰动的危机。但是很多危机沟通的专家、营销人员和心理学家推测强生公司的令人难以置信的对危机的重视和关注，更有助于扭转危机。尽管损失超过一亿美元，增效泰诺胶囊几年之后变得比以往更加强大。
强生公司具体是如何处理危机的呢?首先，他们并不只是针对发生的事情做出反应。而是采取了积极措施，从货架上撤下了有可能含有致命物质的产品。第二，他们运用多年来在从医生到媒体的相关群体中建立起来的良好信誉，决定努力保存这个品牌，而不是简单地推出这种产品的替代品。第三，他们关注人们的生命，而不仅仅是从法律和财务角度来看待这次事故。
詹姆斯·伯尔克斯在1976年成了首席执行官后，把公司的宗旨融人了公司文化，使它成为公司文化的一部分。这个宗旨是：“我们认为我们首先要对医生、护士和病人，对母亲们和其他所有使用我们产品和接受我们服务的人负责。”这一点帮助强生公司对这场灾祸做出更佳的反应。
令人惊异的不是强生公司很好地处理了这场事件，而是公司的形象实际上通过这一事件得到了加强。强生公司的积极措施是收回产品和利用它积累起来的信誉。最后，强生公司受到了2 500次媒体的询问调查，2 500次媒体的询问调查带来了12．5万份媒体的报道。增效泰诺胶囊事件得到了继肯尼迪遇刺后最多的新闻报道。
芝加哥大学教授马克，米切斯研究了强生公司对危机处理的明智之举。他估测商标价值的损失大约为10亿美元，危机本身的花费(包括1991年的诉讼案庭外了结费用)，总共大约5亿美元。
强生公司总裁办公室的成员大卫·科林斯在危机发生时责成麦克尼尔消费品部向他提交报告。他于1982年9月1日接管。在1997年的一次会议上，他向一组沟通专业人员描述这次事件。
- 难以预测媒体造成的混乱。对公众的影响导致了广为传播的恐慌。
- 把谈论发生的事故看作是沟通，而不是公关和编故事。公众现在对这样的事件有免疫力，但是强生公司处理这些事件的范例提高了公众对于组织的期望。
- 增效泰诺胶囊商标实际上在国际上并不知名，公司当时正在德国寻求发展，拓展市场。由于在世界范围采取收缩政策，所有的这些努力都毁掉了。强生公司没有成功地
把这个品牌在国际上再树立起来。如果没有危机的话，他们在市场份额中会处于什么样的地位?每一个份额的价值都很大，强生公司的市场部门当时计划增长5％的市场占有率。
阿迪姆·杰瑞·代拉法米纳在那个时候说：“给我一名可以把增效泰诺胶囊品牌重新树立起来的生产经理，我会让我们的冷饮机变出葡萄酒。”麦克尼尔执行管理者强化了这种论述。他们把它写在所有麦克尼尔消费晶部门的公告板上。在成功的解决危机和增效泰诺胶囊品牌重新树立起来以后，他们送给代拉法米纳一个盛满了葡萄酒的冷饮机!
在对媒体的关系方面，公司沟通部门的副总裁拉瑞·福斯特，那时不想上《60分钟》。伯尔克了解并且信任华莱士，最后，还是上了《60分种》节目。其结果非常成功。