平衡计分卡的概念

平衡计分卡是通过明确获取业务成功的关键衡量指标来帮助组织将战略转化为行动的绩效管理工具，它将长期战略目标与短期业务行动联系起来。平衡计分卡不仅可在公司层面使用，还适用于任何具有明确战略的组织。例如，通用电气在飞机发动机、消费金融等许多领域都拥有业务，每一业务单元都拥有自己独特的战略。那么，如果通用电气要在公司层面使用平衡计分卡，它就应该为每一个业务单元都建立一套独立的平衡计分卡。而较小的公司可能全公司只有一个战略，那么也就只需要一套平衡计分卡。

平衡计分卡的四个维度

平衡计分卡使用财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对战略目标进行诠释，从而将组织目标与员工的日常行动联系起来(见图1)。

图1：平衡计分卡的四个维度

平衡计分卡最大的价值在于其促进了战略在组织内的传播。公司使命在平衡计分卡中发挥了很大作用，因为其确立了公司的整体发展方向，明确了公司应参与竞争的边界。平衡计分卡可以与公司独有的目标和价值观相适应。

财务维度

平衡计分卡的财务维度是选择对达成战略目标最重要的财务指标。财务指标在20世纪主导了商业领域的控制管理流程，在21世纪的今天也将发挥重要作用。过去，公司使用预算这一工具来平衡收入和成本，并据此考核管理人员的工作绩效；利润额和投资收益率是公司经营要追求的最终目标。虽然它们仍然是控制流程中不可或缺的部分，但公司内的预算和会计制度必须与组织结构、技术和经营环境相协调才能有效地发挥作用。传统的财务衡量指标包括：销货成本、行政管理费用、存货、应收账款、资产收益率、净资产收益率等。

旨在弥补传统指标不足的新型财务衡量指标也在不断发展。例如，作业成本法为推出某项产品的活动提供了更准确的成本衡量，其中部分费用来自销售方面，而另外一部分则由更多复杂流程产生。作业成本法是以提供某项产品或服务的业务活动为基准进行成本核算的会计方法。作业成本法将产品生产与一系列相关活动联系起来，并依次计算出每项活动的费用，进而为从产品角度最小化成本提供了更准确的数据。根据以下公式计算出的经济增加值则是用于更准确地衡量企业带给股东的价值增加；它可以通过降低成本、处理掉不具生产力的资产、对收益大于成本的项目进行投资等方式提高。

净销售收入−营业成本=营业利润

营业利润−税收=税后营业净利润

税后营业净利润−资产总成本(资本总额×资本成本率)=经济增加值

尽管所有财务指标都强调盈利能力，但加入业务所处阶段的考虑后情况就可能并非如此。包含成长期、维续期、收获期等阶段的生命周期理论(见图2)可以适用于整个公司，也可以应用于某项产品。需要注意的是，公司中同时会拥有一部分新近推出、属于成长期的产品，以及另一部分已经具有成熟市场、处于收获期的产品。

图2：产品生命周期

当企业推出一项新产品，或者已有产品进入一个新市场时，该项业务就处于以高投入和吸引新客户为特征的成长期。市场中大部分业务处于以最大化投资回报为特征的维续期，这一时期是企业继续投入资金，同时获取收益，以最大化投资回报为目的的经营阶段。净资产收益率、营业收入、毛利率等传统财务指标都是适用于这一时期的指标。而在收获期，企业仍是持续投入资金和获取回报，并以投资回报最大化为目标。但这一阶段的产品或服务业已成熟，只需要很小的投资，业务也不再增长。一般而言，盈亏平衡点在维续期才能达到，整个成长期中，投入都是超过产出的。当然，这一指标在收获期则相反。

客户维度

平衡计分卡的客户维度将市场份额、客户保有率等重要的客户导向指标与公司的财务表现联系起来。这一维度能够帮助管理者找出对业务经营最为重要的客户群体，而使平衡计分卡发挥价值的关键在于将客户维度指标与公司财务表现直接挂钩。表1为我们列出了最为重要的几项客户导向指标。

处在客户维度一般指标之上的是客户的价值定位，它们是表1各项内容的主要推动力量。客户价值定位是指客户最为关注的产品数量与质量方面的问题。每个行业、每个目标市场都会具有不同的价值定位，因此需要公司自己去寻找所面对的价值定位是什么。

内部业务流程维度

这一维度集中关注决定公司业务如何操作的内部经营活动。内部业务流程的重要性在于它们展现了公司如何通过日常运营将产品和服务提供给客户。我们在上文讨论了财务表现和客户价值的重要性，但如果没有良好的业务流程作支撑，这两者都是无法实现的。通过平衡计分卡，管理者可以找出实现公司总体战略目标所需的最重要的经营活动流程。

尽管提高现有业务流程效率很重要，但平衡计分卡指出了对组织运营最为关键的流程，并提供了创造新流程的机会。这一点在公司需要调整战略或开发新客户时显得尤为重要。创新是开发新产品、新服务以满足现在和未来客户需求的关键元素。而平衡计分卡通过指出达成现有战略的关键业务流程，使公司得以在不牺牲对现有客户服务的情况下集中精力进行创新以满足未来客户需求。

针对不断提高业务流程效率、促进创新这一问题，管理专家和学者进行了大量研究，提出了可供管理者选择的很多机制和理论。其中最杰出的要算全面质量管理和六西格玛标准。

学习与成长维度

学习与成长维度是平衡计分卡的基础。它旨在指出实现业务流程、客户交流、持续财务增长所需的设施与技能，同时发现这些能力和资源的现有不足。员工成长将促进业务创新，保证公司的长期稳定增长，而鼓励承担风险、容许失败的企业环境最利于员工成长。

组织中的学习与成长源自对员工的衡量考核、信息系统以及员工积极性。管理者常常基于对员工满意度、生产率以及留任率等指标的衡量来更好地了解员工事项和他们所关心的问题。柏信息系统则通过为员工提供改进工作效率和进行创新的必要信息来促进其学习。由于公司和外部环境的不同，学习与成长维度的具体指标也就极富多样性，应依据具体情境而定，而这一维度需要把握的核心是建立起鼓励学习的企业环境。管理者需要不断进行反思和自我分析，同时也需要通过头脑风暴、问题处理、评价试验等方式培养和提高员工能力。

使用平衡计分卡进行绩效管理的二大优势在于它能帮助管理者建立一整套具有因果关系、彼此联系而又相互强化的定量或定性的衡量指标。这意味着公司能够采取所有必要的行动去保持竞争优势，同时废弃并不支持战略目标的多余业务流程。”这些因果关系发掘了公司的日常经营活动与其业绩指标之间存在的联系，从而建立起清晰的公司战略图景。

若则表述是用于分析因果关系的最简洁、有效的工具，它将最底层的衡量标准(学习与成长维度)和最顶层的衡量标准(财务维度)二者联系起来。下面就是一个使用若则表述来分析销售培训如何能够提高公司利润的例子：

若我们为员工增加产品方面的培训，则员工就能对所销售产品拥有更全面的认识。

若员工对产品具有更全面的认识，则他们的销售效果就能提高。

若员工的销售效果提高，则他们所销售产品的平均利润就能提高。

将愿景、战略与平衡计分卡的衡量指标挂钩

虽然将财务与非财务指标相联系是平衡计分卡的重要作用，但其真正的优势是区分出成果因素和动力因素这两类衡量指标。成果因素是衡量已有的业绩，动力因素则是预测未来的成功。成果因素是商业领域中普遍使用的指标，如利润率、市场份额、客户满意度、客户保有率、员工技能水平等。动力因素则是保障未来业务成功的重要指标，随公司战略的变化而变化。对公司发展而言，成果因素与动力因素都十分重要：重成果轻动力则惑，重动力轻成果则废。一套完整的平衡计分卡包含的衡量指标在25个左右，并须协调好成果因素和动力因素两类指标的比例。

尽管定性指标具有很大的价值，但它们也必须与财务数字挂钩。管理者常会过度迷恋于创造引人注目的、对绩效有推动作用的定性指标，于是就会夸大这些行动对公司最终盈利的提升作用。诸如全面质量管理、生产周期缩减、业务流程重组、对员工充分授权等提升方案有可能使管理者偏向错误的工作重心，从而自食苦果。这些方案虽然源于满足客户需求、提升业绩表现的需要，但管理者在实施时必须紧盯“实在”的业务数字，将它们与公司财务目标紧密联系起来。

平衡计分卡的实施

许多企业已经使用衡量指标来监督自身的运营状况，并且指标数字往往少则几十，多则上百。具有25～30个关键衡量指标的平衡计分卡并非要取代这些指标的位置，而是在各个方面对其进行补充和完善。平衡计分卡勾画出了企业的战略地图，帮助建立实现战略目标的新业务流程，明确战略性的工作重心，并将各种业务活动整合为可持续运作的管理流程。

实施平衡计分卡需要对公司作出一定程度的改变。由于每家公司都拥有自己独特的历史、文化、使命、愿景以及战略，因此不同公司的员工就对平衡计分卡有不同的认知角度；故而对特定公司来说，平衡计分卡中的某一个维度就可能比其他维度更为重要。比如，重视创新力和新产品开发的公司就会对学习与成长维度更为关注，而另一家处于业已成熟、高度竞争行业中的公司则会更加强调业务流程维度来提高生产效率。

与程式化的管理流程不同，平衡计分卡的实施没有一定之规。但建立平衡计分卡也有一个固定的前提：战略必须先行确定。对那些每个部门都拥有一套平衡计分卡的公司而言，建立一套指导各部门的顶层平衡计分卡也是很有必要的。平衡计分卡实施中最大的困难往往是组织内部政治斗争，以及与基础结构、工作重心的不匹配。