一个企业如果不能很好地实行一个强有力的战略远景，它也不会一夜之间就死掉。但对1994年的英国工党来说，这个危机时刻已经来临，如果它不能在下次大选中胜出，即陷人存亡攸关的境地。

工党已经有15年没能执掌英国政权，在连续4次大选中被击败。如果在下一次大选中(距当时还有3年时间)还是以失败告终，那将可能意味着这个党的寿终正寝!这样的结局，它不仅意味着一个重要政治党派的消亡，更重要的是还意味着全国劳工运动核心层的消亡，这简直不可想像!

新当选的工党领袖托尼·布莱尔临危受命。从总体上来分析，当时的工党人浮于事、管理混乱、人不敷出、士气低落，而且在全国650个选区中的人气江河日下。在布莱尔之前的3任领导的努力下，这种状况并没有发生根本性的变化，只是在一些边边角角的方面取得了一些不起眼的成绩。最核心的问题是该党对自己的角色以及在全国劳工运动中的作用缺乏一个长远、清晰，而且前后一贯的远景。

布莱尔认识到，如果没有一个根本性的战略转型，工党在下次大选中的命运注定还是失败。这一点确实是千真万确。布莱尔给这个转型起了一个名字叫“现代化”(modernization)。这个词在他看来寓意深远。就当时的情况来说，为了支持他的政治战略，他最需要的是高效的、现代化的、具有号召力的、有序的、快速反应的、超活跃的全球性的大选组织。

数日之后，布莱尔邀请汤姆·索耶(Tan Sawyer)出任工党总书记，相当于该党的CEO。索耶的背景既与各大贸易联盟组织有很深的渊源，同时又与工党有着密切的关系。他与工党的各关键方(党内成员、议会议员、全国组织)有着直接的联系，同时，有与劳工组织、合作社团，以及其他国家的社会主义者及社会民主党派有着千丝万缕的联系，他确实是该职位的合适人选。

时至今日，当索耶对作者回忆那段往事时，他认为那时的一些战略确实是开了个好头。根据他的回忆，他和他领导的团队实际上在尽可能地运用本书中所描述的5阶段战略规划和实施方法。他们所要完成的任务——策划并实施一个政党的远景战略，其难度之大，绝不亚于一个数万亿规模的跨国公司的战略计划与实施。

对工党的总部，索耶必须认真思考如何安排适当的人员配备。他在正式构思战略之前发现，对于机构中原有的在位者，特别是一些服务年限长、身居高位者，常常难以形成战略性的思考习惯，更加难以习惯团队的工作方式。已在位者中绝大多数不具备索耶所说的“现代管理工具与技术”，即使对最基本的项目管理与过程改进的常识也知之甚少。他们已在一个完全不同于上述要求的环境中生活得太久，当面对新的局面时，适应能力强的，会脱颖而出；而适应能力不强的，只有逐渐退出。类似的，对于新来者也存在着很多的问题，他们作为新来者，很难融合到一个拥有自己固有文化和风格的组织中，要么他们自己主动拒绝这个政治机器；要么被这个政治机器拒绝。

随着时间的推移，留存者均已习惯于思考以前无法想像的问题，放下了包袱，战略判断力得到提高，并能接受战略远景的巨大变化。同时他们也坚信通过战略改革，他们最终能够赢得这场选举。

在战略远景中，最核心的是弄清楚工党的“客户”是谁?尽管党内高层在直觉上知道这个问题的答案，但他们从未明确地表述过这个问题的答案；也从未阐明过不同客户群体之间的相对重要性。工党必须理解这些分散的客户群体的各自不同的需求和期望，并致力于开拓满足这些需求的服务，以及提高相应的能力。客户群体是多样化的，它既包括党内成员、选出的代表(包括参议院议员、地方负责人、欧洲议会的议员)、议会席位候选人、国家执行委员会、影子内阁、利益相关的组织(如贸易组织、合作社及游说团体)、地方政治组织、志愿组织负责人以及新闻媒体。最重要的是，要把全体选民看成有其自己的需求与期望的“客户”!

为这些“客户”提供的服务既复杂庞大，又形式多样。它包括：信息、政策研究及建议、政治教育、为党内工人阶层进行的培训、公众及媒体的关系、法律服务、会议的组织以及选举材料的制作与印刷。

工党的领导高层通过努力最终构想出了满足这些要求的战略远景，并把它放在一组基本信念的框架之中，这些基本信念是指导党内成员行为的基本准则。

这个成果来之不易。党内的工作人员过去通常被认为是“因爱好而工作着的”，所以常常要牺牲自己的很多利益，久而久之竟习以为常。由于他们习惯于一种秘而不宣的相互拉拢的文化，都难成为自然的团队成员，都是各扫自家门前雪。在这种情况下，即使对过去的失败作了冷静的思考，也很难构想出一个令众人都充满信心的战略远景。为了改变这种情况，党内高层不遗余力地坚持构建一个清晰的战略思想，并在全党范围内沟通，让大家理解战略的重要性，哪些活动是关键，使全党的运作朝着一个共同的目标努力。

通过充分的沟通，使得战略意图得到全体成员——从托尼·布莱尔到每个普通党员——的承认和信任是至关重要的。作为这项工程的开端，首先举办的是各地负责人和总部全体人员的碰头会，这次会议给大家留下了深刻的印象，很多人至今仍然记忆犹新。

工党的战略重点及其执行必须非常明确，这才能保证其可操作性。例如，成立“关键席位”部门，其任务就锁定在100个边缘议会席位，把这些席位的候选人作为第一优先顾客群，认真对待。如果工党能够赢得这些席位并保持已有的席位，那么重新登上政权的宝座几乎胜券在握。

工党认识到让选民知道自己在英国政坛上的地位的重要性，因此特别组织了一个名叫“Rebuttal Unit’’的部门(提供反驳证据)，它是一个强有力的信息传播工具。这个部门推出了一个基于互联网的信息图书馆，它对每天发生的政治事件作出快速、主动的评论，并报道所有在野党当天的政治要闻。为了很好地完成这些工作，工党加大力度对人员的技能进行投强化项目管理及相关管理流程的培训，所有这些工作都是为了保证战略的成功买施。

简而言之，整个工党发生厂根本性的转变，标志性的事件就是1997年大选获胜。这个事例也证实了战略转型的重要性。布莱尔所创建的新工党也得以名垂史册。它的成功不是来自偶尔的侥幸，因为索耶及他的团队构建了一个清晰的战略远景，并积极主动地克服了战略实施过程中所遇到的千难万险。