工作评估的目的
工作评估方案为建立一个有效的工资结构提供了有用的参照标准。工资的比照级差确立之后，员工的工资水平才能确定。然而，工作评估提供了根据不同级别分配工资的基础，在工资调查过程中它也发挥了一定的作用。
在过去，工作评估一直是与确定白领员工的工资结构联系在一起的。然而就业的变化、工会谈判能力的削弱以及在欧洲实施的同工同酬法令，这些因素导致了在评估体力劳动者时，工作评估方案发挥了更大的作用。
即使员工获得的薪水要比其他组织中从事类似工作的员工获得的薪水高，他们对于自己所遭受的不公平待遇仍很不满。工作评估对于平息这种不满情绪特别有用。即使某些个人并不同意工作评估方案的结果，但对于雇主试图通过一种公平和系统的方式来解决工资问题的努力，至少会表示认可。
工作评估方案的类型
在考虑实施不同的工作评估方案时，特别需要注意：在解释方案本该如何实施与方案实际的运作方式之间的差异时，一些重要的实际问题常常被忽略。很少有人认为工作评估过程是科学的，而实际上，它是一个系统的、对工资比照级差进行一系列判断的过程。采用科学的方法正是为了有利于作出主观判断，而不是代替整个判断过程。
各种不同类型的方案之间的一个基本差异是：它们是分析性的，还是非分析性的。非分析性方案有工作分类、评定工作等级以及成对比较。最新的一个进展是，根据完成一项工作所必须具备的能力来评估工作。这种方法属于分析性方案，它可能是完整评估的基础。
非分析性方案
工作分类
工作被看做是一个整体，然后再分为不同的类，并且给每一类都注上不同的级别(英国的文职公务员采取的就是这一分类)。为了判断一些具体的工作应该如何进行，有时还需指出某一分类或级别的基本特点。这可能是一种成本比较低廉的工作评估形式。此外，它还可以发挥各项任务的灵活性，尤其是当某一个工作级别内的职责过于宽泛时。
评定工作等级
评定工作等级指的是把工作放在一个等级体系中，纵向的等级次序又可分化为不同的工作等级。它也是一种成本比较低廉的工作评估形式。
成对比较
成对比较技巧是一种更为复杂的排定等级次序的方式。它指的是对两项工作进行相互比较，以确定正确的等级次序。工作的数量越大，工作之间进行有效比较的难度就越大。虽然运算工作可以通过计算机来解决，但剩下的问题是：人们若想作出有根据的判断，对于其他工作可能会缺乏了解。
以上三种非分析性方案的基本特点是：最终的分级都是通过与其他工作相比较而完成的，而不是通过确定每一项工作的组成要素而完成的。这些方法的成本较低，且容易操作。然而，任何一种非分析性的方案都很难杜绝基于同等劳动力价值条例提出的有关性别歧视的投诉。这是因为总体的判断中都包含性别歧视的成分。至于同等劳动力价值的有关规定，稍后我们将在本章进行解释。
分析性方案
主要的分析性方案通常运用的是分值点评定法，这其中包括由许多咨询机构提供的专利方案。分值点评定法指的是先找出工作的共同要素，然后再根据每一项工作的具体要求把得分计入到这些要素中。每一个要素所得的分值或加权，都是经过内部就该要素对组织的重要性进行系统讨论之后才确定的。评估完工作中的每一个要素之后，该工作就会得到一个总分。这个总分表示该工作符合哪一个等级。而专利方案通常是运用分值点评定法的一种更为复杂的形式。
工作能力法
在实施工作评估方案时，组织既可能在某种程度上，也可能完全凭借工作能力来作出判断，特别是当工作能力也运用在选拔和培训中的时候。在所采用的过程方面，工作能力法是分析性的。它要求对完成一项工作所应具备的技能范围和高低进行详细的审查。在一些更传统的方法中，评估的重点是工作要求。而在工作能力法当中，对于完成一项工作一个人应具备的最低技能有具体地说明，但也必须承认，人们的工作效率往往比最低要求高得多。这就使得工作要求评估与个人业绩评估之间的界限模糊不清。这种方法承认，在诠释和处理某些具体的工作上，一些人可能比其他人完成得更有效。一个人在工作中体现出来的能力水平，可以决定他们应得的薪水等级。工作能力法的主要益处是：
- 它能将培训和选拔所涉及的技能联系在一起。
- 它能鼓励员工培养相关的一些技能。
- 员工们会因为在工作中表现出来的进取心、积极性以及为组织所创造的价值而受到奖励。
工作能力法的缺陷是：
- 它注重技能而不注重结果。如果采用这种方法，那目标的实现程度就需要认真考虑了。
- 为了增强工作兴趣，一些单调乏味但又非常重要的任务也许会被忽略。
- 它是一个自上而下的过程。在方案的设计过程中，员工或工会几乎没有机会参与。这可能会影响方案的公平实现程度。
- 评分的一致性很难实现，特别是当该方法要求将权力移交给业务管理部门时。
- 如果一个方案完全以工作能力为基础，那它也许就太过复杂了。
工作评估案的选择
对于雇主来说，他们面临的一个窘境就是应该采取什么方案。没有任何一种方案或方法优越于其他所有方案。基本上。在一个合适的方案选定之后，按下去就是如何以一种合理的方式将它付诸实施的问题。无论方案看起来有多么精确和复杂，必须记住一点：任何统计运算都是建立在主观判断的基础上，例如应该选择哪些因素以及它们应该给予多少加权。因此，人们应当警惕这种虚假的准确性，以及各种各样仅仅凭借评分的一致性就认为一切是几乎完美的说法。在实施一个方案时，评分的前后一致是完全有可能实现的，但是因为方案凭借的是主观判断，所以这就会导致错误一直存在下去。
决定被采方案的关键因素
适用于整个组织
在一个组织整体范围之内实施某一方案似乎很公平，也很好操作，可是这种做法有时不太实际。例如，在体力、技术和管理三类工作之间共同之处太少，以致于人们不得不实施其他的方案，以保证被比较和评估的工作之间能有一些共同点。当然，在健康状况和工作的单调乏味性方面，要想运用一个全面的方案来评估一位行政主管的工作是没什么太大意义的。可是有一些赞同所实施的方案应涉及全体员工的人，他们反驳说，将被采方案在组织全体范围内实施，有助于防止出现有关围绕同等劳动力价值条例的纠纷。而根据同等劳动力价值条例，雇主的工资结构的不同成分是可以比较的。
成本
方案的引入和运作成本是需要仔细考虑的。方案越复杂，其成本就越高。而还有另外一个重要的成本是，方案引入之后，通常会导致工资的上涨。工作评估是不可能使现有的工资结构维持原状的。一些员工虽然降职了，可通常他们的工资还是照原数领取。因此，工作评估所产生的一个直接影响是：既然每个人的工资郡不会减少，而一些人还会拿到更多的工资，那么总的工资水平就会增加。有经验表明，在重大的重组工作中，工资水平增长的幅度应该控制在工资总量的3％以内。
组织的规模
对于员工人数较少的组织来说，出资实施一个成本过于高昂的方案很不划算。正规模较小的组织里，因为员工对互相之间的工作都很了解，因此实施一些简单的方案要容易得多。
变革的速度
枉组织里，一个经常被忽略的重要因素是可预料的变革速度。工作评占方案的引入通常是基于这样一个假设，即组织的结构是固定不变的。可是如今变革的节奏如此之快，以致于人们不得不对方案能否处理好这种突如其来的变革作出评占。实施一个既复杂、成本又高而且很快就会过时的方案是没有意义的。这个问题需要在经过稍微调整后的现有方案中找到答案。还有可能出现的情况是，现有的方案虽然在过去一直都很完奸，但是由于没有或者无法根据组织的变革进行调整，因而它也就变得没有意义了。
员工参与
对于工作评估，工会表现出来的不仅仅是一时的兴趣，它们的参与也是需要考虑的。它们把工作评估看做是一个谈判的框架。在任何情况下，无沦有没有工会的存在，员工参与的问题部是需要认真考虑的。如果方案要想体现组织内部关于公正和公平的一些意见，那就需要一些机制能够把员工对于方案设计和实施的看法纳入考虑范围之内。在英国，伴随着欧盟立法的进展，这种需求增强了。
工作评估产生的一个几乎无法避免的后果是，一些工作将会被降低级别。即使员工的工资受到了红头文件的保护，但是如果涉及的员工超过20人，那么这样的改变就需要征求工会和员工代表的意见。这是因为法定的裁员磋商已经扩展到了协议条款的变化。这一要求在1993年写进了《工会改革与就业权利法》中，并且也使得英国的法案能与欧盟的法律相一致。针对违反这些规定而作出的补救措施也仅仅和缺少磋商有关，而不是针对裁员或不正当解雇。
只要有人设计了一个完整的系统，员工代表就有责任就某些事务展开谈判。如果他们没有谈判的仅利，那工会还能支持什么呢?另外。工会还可以质询方案实施的基础和结果。但是工会应该与这些方案保持一定的距离，否则他们看起来好像是在执行管理决策。一旦方案确定，工会也会表示认可，并且保留代表任何一位有升职意向的员工进行谈判的权利。
工作评估的执行和运作
工作与员工
需要记住的一个基本问题是，除非在职者的能力接受了评占，否则的话，应该评估的是工作而不是员工。如果在职者的能力超过了工作的要求，对他们来说，真正的解决办法是鼓励他们晋升，而不是增加他们的工资以暂时满足他们个人的要求而不是组织的要求，因为这样做会破坏组织的工资结构。管理者还必须警惕这样一种危险，即员工可能会为了证明自己的升职是理所应得的，因而不惜破坏工作，关于这一点我们在上一章已有所论述。相比之下，如果员工不愿接手某项工作，有时可能是因为该工作级别定得不够高，不足以吸引那些精明强干的员工。
要素选择
在分析性方案中，要素必须经过仔细选择，以便各要素之间不会发生重叠。否则的话，在职者可能会凭借工作的复杂性和所需的教育背景等要素而双重受益，因为这两个要素可能是衡量相同要求的不同方式。另一个问题是由这些要素的加权引起的。在确定加权时，除了存在主观判断的问题，还有统计上的问题，那就是真正的加权不仅取决于每一个具体要素所得的分值，而且还取决于那些作出判断的人在多大程度上运用了全部量表。
升职要求
在得不到任何额外报酬的情况下，员工改变他们职责的愿望到底有多大，对这一问题可能有很多误解。通常，在某一级别上职责范围的变化并不意味着升职。工作的责任越大也许为升职提供了一个有力的基础；但即使在这种情况下管理者也必须记住，工作等级通常包含着各种各样的工作，增加一个人的责任并不足以让他升职。员工应当接受工作内容的合理变化，这在法律中是有明文规定的。一些精明的雇主为了强化这一点，在职务说明中使用了一些通用的职务名称并加入一些灵活的条款。
升职要求也可以当作基本的工作要求来提出，它不是什么额外的要求。方案实施的基础是：要想证明让员工继续留任某一工作是合理的，应该有一些最低的业绩要求，而这些最低的业绩要求并不能证明升职是否合理。可是人们不禁感到惊奇，为什么一些个案处理地如此巧妙呢?
申诉
无论方案的设计过程中是否有员工的参与，申诉机制还是必不可少的。申诉的标准当然也必须明确，例如职责的改变以及申诉对象如何确定。申诉的对象可以是管理工作小组、资方一工会联合小组或者是聘请一位局外仲裁人——他可以旁听，也可以主持联合工作小组的工作。
连锁反应
在确定工作等级时，一个核心的问题是，它对工资结构的总体平衡有何影响。如果出现严重的有失公允的情况，那很明显是需要改正的，但并不是要将工作调整为一个更高的级别。关键的问题不是这样做所需要的直接成本，而是它引起的连锁反应。当你平息了一个人的抱怨时，却要面临一大堆更强烈的要求。
外部劳动力市场
另一个关键问题涉及的是工资与外部劳动力市场的关系。不符合市场的方案是没用的。可是市场的影响并不总是有规律可循，以致于你宁愿放弃工作评估。在和其他组织的工资结构进行比较时，要注意确保比较的是同类对象。仅仅使用一些职务名称是很危险的——例如装配工这个职务，在实际的工作范围和责任水平方面，它涵盖了多种工作。有时内部的工资比照级差与市场向某些特定群体支付的费用之间有明显差异，原因是这些特定群体有着很高的市场需求。在这种情况下，一种现实可行的解决办法就是不要对有关员工再进行虚假评估，而应该公开承认并着手处理这一问题。向这些员工提供些市场补贴也是必要的，或者索性把他们排除在评估对象之外。这样做至少可以使工资结构的其他部分保持稳定。
运用标准方案
这个问题涉及的是评估方案能否在不同的组织、国家和文化中适用。人们很容易就想到要这样做，因为照搬他人的方案或者是让海外的子公司也采用总公司的方案似乎是一条捷径。通常情况下，工作评估方案实施的依据是，它们必须反映出组织内部对于公平的工资比照级差有何态度。可是对于什么是公平，不同国家、不同组织的态度很可能大相径庭，因为它们的价值观是不同的。因此，这种照搬他人的实施方案的做法能否成功，完全就得靠运气了。而一些由咨询顾问设计的方案也是如此，因为他们没有充分顾及到组织的需求。