宝洁公司是许多世界著名消费品牌的拥有者， 其中包括帮宝适尿布、汰渍洗衣粉、象牙肥皂、维克斯止咳片、佳洁士牙膏、邦缇纸巾等。2009年， 宝洁总营业收入达到790亿美元。随着营业范围与地域跨度的扩大，公司在管理上所面临的挑战也越来越多。在20世纪90年代末，宝洁努力想找出能够适应其庞大业务范围的恰当组织结构。我们从中可以看到，要设计与战略相匹配的组织结构并非易事。
宝洁成立于1837年，是由移民开办的一家肥皂厂和一家蜡烛厂合并而成。在20世纪二三十年代，宝洁迅速地扩大了自己的产品范围，各品牌的管理者开始只盯准自己的目标顾客，公司的组织结构也开始围绕各自独立经营的产品业务而形成。随着国际化程度的提高，公司内形成了国内、国际两种组织形态：在美国国内，宝洁面对的是一个高度同质化的市场——因而采取了全国一致性的品牌管理方式；在公司的主要国外市场(西欧)因市场间存在明显差异，也就难以实施一个全区域一致的品牌管理和分销策略。
为了减少两部分业务间日渐增多的隔阂，宝洁在美国新建立了独立运营的事业部门结构，各部门拥有自己的产品线和人事组织以更好地进行产品管理。在这个模式中，公司依据职能、品牌这两个维度来构建。到了20世纪80年代，公司中的许多人认为这一模式已不能适应当前竞争环境，于是，管理层决定将公司改变为矩阵结构。在新结构中，美国市场建立了39个业务单元以满足愈发增多的各品牌的不同功能需求。每个业务单元都拥有各自的销售、研发、生产和财务部门，并由一位产品总经理领导；在业务单元中的经理人员需要同时向该产品总经理及该部门总经理负责。
在欧洲，新组织结构与美国略有不同。公司结构被划分为三个维度：国家、职能和品牌。在某种意义上，每个国家的业务单元就是一家缩小版的宝沽公司——各个单元自给自足，管理人员集中精力于如何让宝洁的技术与业务流程适应当地市场。尽管这一结构在开始时收到了良好效果，却使组织过于臃肿。
为了减少这种冗余带来的无效率，公司又推动了对欧洲区组织结构的改革，这一次，宝洁管理层将矩阵结构从美国推广到了全公司。在新的全球化矩阵中，若干全球副总裁作为新出现的角色负责领导全球所有地区的某一个职能部门。同时，为了更好协调全球范围的产品分类和品牌推广战略，公司又新设立了诸多全球产品副总裁——他们负责某一产品在所有地区的业务运作，并直接向公司CEO负责。这一结构的目的在于在全球不同地区建立技术中心，同时培育跨区域的核心竞争力。
宝洁的全球化矩阵结构很快就显现成效。通过这一结构，公司得以整合其全球供应链，达到了规模经济。而且新结构也促生了更强大的研发部门，加速了产品创造和上市的过程。但到了90年代，矩阵结构的弊端开始浮现，其中被许多人承认的主要问题在于难以落实全面的问责机制，因为始终有区域处于战略或资源上的困难时期。
在1998年，宝洁宣布推行一个新的结构改革计划：组织方案2005。这一计划旨在撤销原矩阵组织结构，以一个基于部门间相互依赖的联合型结构来替代。新组织结构由三个部分组成：负责产品的全球业务单元(GBU)、负责市场的市场开发单元(MDO)以及负责内部流程管理的全球业务支持单元(GBS)。新结构的主要目标是提高产品创新及上市的速度；新组织结构取得了积极的效果，但成效并不持久。
在2000年的惨淡业绩之后，宝沽聘请了雷富礼为新任CEO。新到来的管理团队认为宝洁的很多问题源自公司以忽视核心品牌为代价而过度强调新产品开发——他们注意到公司许多主要品牌在90年代后期处于停滞状态，前10大产品中仅有3个在该时期实现了增长。为解决这一问题，雷富礼确立了重振主要品牌的战略计划。在他的领导下，宝洁整个公司的产品创新方案都整合为了一个全球业务发展部门，以更好地对新投资予以评估。同时，7个全球业务单元也被精简为了3个。
然后，雷富礼将精力放在了实现“组织方案2005”的初衷上。公司管理层相信这一方案的初衷很具发展潜力，只是需要加强GBU和MDO之间的协调：MDO的职责是让消费者在商店货架上能够对宝沽产品“一见钟情”；”GBU的职责则是让消费者在使用产品后能对宝洁“二次倾心”。”
而这一结构的挑战就在于要很好地保证GBU和MDO之间必要的沟通。为解决这一问题，雷富礼在公司总部设立了MDO总裁，并着力推进了非正式结构的建设，如员工的团队精神、竞争公平性等。
至今，“组织方案2005”的成效十分显著，公司自2002年以来都达到或超过了预期的销售及利润目标。通过部门整合的努力，宝洁也培育起了自己新的核心竞争力并缩短了产品从开发到上市的周期；同时还通过对职能的外包和规模调整。达到了降低成本的效果。
回顾宝洁的发展历程，我们可以发现其经历了诸多组织结构形态。它也同其他许多公司一样，通过不断尝试和调整而去发现组织结构和战略之间的契合点。这个案例展现了组织结构对于公司经营业绩的重要性，也说明了公司需要不断评估、改善自身组织同行业发展、外部环境和内部资源之问的适应度。