在心里想象一下沼泽地的模样吧——肮脏，灰暗，潮湿，布满了泥土、水洼、杂草甚至陷阱。虫子在沼泽地里飞来飞去，鳄鱼、蟑螂、蜘蛛、毒蛇以及其他各种动物在这里悠闲自在。水是一潭死水，没有水流进来也没有水流出去。蘑菇和苔藓随处可见，熏天的臭气令人恶心。腐臭污浊的水洼里隐藏着各种各样的病菌。

现在，想象一下把这块肮脏的沼泽地渐渐变成一块美丽的绿洲。排干沼泽地里的污水，打开人口和出口让新鲜的水畅流不息，于是水洼渐渐变得清亮了。地面结实了，臭气没有了，草木再度呈现葳蕤景象，鲜花散发出怡人的香味，目光所及，到处是花草树木，还有专门用来处理污水的氧化塘。

沼泽地终于变成了真正的绿洲——个绿树成荫、水清草美的地方。这里的水非常干净，喝下去都没有问题。现在，绿洲成了休息、工作和跟他人交流的理想场所。假如要你对它描绘一番，你肯定会说，它美丽、可爱、富有魅力、令人陶醉、宏伟壮观、赏心悦目。

怎样把一块沼泽地——也就是你面临的恶劣处境或条件——变成可爱的绿洲呢？怎样做才能把沼泽变成绿洲？它是由若干细小的变化组成的。

首先，你所在的组织应当是农场，不是学校。它应当遵守自然规律和持久的原则，因为不管怎样，这些规律是肯定会起作用的。

只有按照原则建立起个人性格和人际关系的基本习惯，你才有可能把一个政治性沼泽地改造成一种全面品质文化。否则，质量及其他改革方案就无从谈起。

想象一下：假如把一种勾心斗角、墨守陈规、尔虞我诈和保护主义成风的沼泽式文化变成以自然规律和原则为基础的绿洲式文化，那么，你的收获将是不可估量的。通过扩大控制广度和充分利用人们的精力与才智，你可以节省一大笔钱。但怎样做到这一点呢？

从根本上讲，你必须营造一种内部安全感，让组织可以灵活地适应市场上的现实。人们越没有内部安全感，就越难以适应外部现实。他们必须有某种安全感，必须能够感到心里踏实、对未来有一定了解。他们也许会设法从体制和体系中寻求这种感觉，但那样只会造成官僚主义。它往往会造成组织僵化而无法迅速适应市场的变化。

只有在内心具有了安全感，人们才会心甘情愿、无怨无悔地做出改变。如果他们的安全有赖于外部环境，他们就会把变化看作威胁。我们必须具备一种永恒和安全感。我们不可能一直生活在变幻不定的状态。那样无异于每天遭遇一次地震。为了营造稳定性和可预见性，我们通常建立起体制和体系并拟订规章制度。但规章制度只会切断新鲜水（新思想）的流入，从而妨碍组织去适应变化。于是，沼泽式环境开始形成。积水浅浅的，而且从不流动，散发出刺鼻的恶臭（人们也都知道）。但假如在这种形势下存在竞争，那我们就会挺过去。一旦出现新的竞争——具有相互信任、团队协作、勤奋努力精神和重视质量与革新的竞争——我们就可以学习其方法并把它融人我们自己的文化，但假如不具备这样做的基础，那么，我们还是会深陷沼泽不能自拔。

一旦人们置身于一个政治性环境、觉得自己得到的报酬不公道，那会怎么样呢？他们会呼吁纠正错误。他们也许会组建联盟、谋求社会立法，或者进行集体抵制。这些措施体现着有所归属和得到承认的社会需求以及发挥才干和有所追求的精神需求。然而，组织往往变成一个弄权者当道、人们常常要察言观色的地方。

这种文化孕育了依赖性，而有依赖心理的人是不能寄予重托的。这就是许多放权方案不能产生预期效果的原因。人们也许会显得颇有主见和大权在握，但实际上往往是难以驾驭的危险人物——而一旦他们走错了方向，高级管理人员便收回权力、采用强制等多种手段进行控制——“你这样做的话我们也这样做。”但老的成功办法解决不了新的难题。当今时代，过去的成功毫无意义。

如果你是以原则为核心的人，就会拥有以原则为核心的领导班子，哪怕领导班子成员是有政治心态的人。跟一个以原则为核心的人长期相处就不会感觉不到那种刚正不阿的力量。喜欢耍弄政治手腕的人要么会变得规矩一点，要么会主动退出。他们忍受不了那种廉正气氛，尤其不能忍受以原则为核心的人悄悄培养出这种气氛。而随着政客式的人物变得规矩一点或主动退出，你就会看到那种文化发生改变，从沼泽变成绿洲。

以原则为核心的领导班子能营造共识和一套原则并努力减少制约因素。业务经理主要着重于增强推动力。如果增强了推动力——一个组织的实力（其财务和人力），你会暂时取得一些改善。但这些改善会造成紧张，这种紧张会以新问题的面目爆发出来，进而要求新的推动力。业绩往往会减退，甚至有可能一路下滑，随着组织变得疲惫而悲观，情况会愈加恶化。推动力管理法必然导致危机管理法：在空中飞来飞去的球太多，需要解决的问题太多，它使人们把全部精力都用于应付日常需求和紧急任务。不过，“有希望就有永恒”，而新的方案总是会带来新的希望。

全面品质绿洲代表着理想状态。质量方案所依据的原则是持续不断地改善，不仅要改善产品和程序，而且要不断创新，要在征求客户的意见之前便预见到客户的愿望和需求。这样做不仅能让客户满意，还能赢得客户发自内心的忠诚。

W.爱德华兹·戴明的思想在第二次世界大战结束后的日本找到了生根发芽的沃土。他给日本指出了一条改变文化之路。当时的日本千疮百孔，除了人之外几乎什么资源也没有。在那种令人气馁的形势下，他们很快便认识到，渡过难关并繁荣昌盛的唯一办法就是让人们勤奋工作、同心协力。在学校，在公司，他们大力开发人力资源。七个习惯的首要一条——相互依存——成为重要的社会准则。

依赖性文化中可以有经济交易活动，但不会有核心转变，也就是说，组织的管理方式不会发生根本性变化。大多数组织都要等到受了严重伤害才认真看待这一点。当然：受伤害的组织很多，几乎所有重要行业都在受伤害。而且，几乎所有大公司都在脱胎换骨。