道德行为的重要方面涉及复杂的精神训练，由此人们可以将他们的道德思考与道德行动区别开来。毕竟，一个人拥有就假想的道德问题进行推理的能力，并不能保证这个人会以道德的方式行事。此外，一个人的道德行为也并不总是与他所赞同的价值观相一致。班度拉(Bundura)特别指出，那些拥有坚定道德原则的人在采取恶劣行为时，有几个途径可以使其不会对自己的行为产生愧疚或悔恨的感觉。我们应当仔细审视每一个途径。

道德辩护(moral justification)是指用一个更高层次的目的来重新解释原本不道德的行为。在战争中士兵们的行为戏剧性地揭示了这一点：

关于杀人的道德推想在约克中士那里得到了戏剧化的展示，他是现代战争史中的一位杰出战士。由于他虔诚的宗教信念，约克中士登记为“拒服兵役的人”，但他的多次申请都被否决了。在军营中，他的营部指挥官引用《圣经》中的章节对他进行劝说，表示在适当的条件下，战斗和杀人是符合基督精神的。在大山旁所做的马拉松般漫长的祈祷最终使他相信，成为一位富于献身精神的战士能使他同时服务于上帝和他的国家。

将一个人的行为与他所赞同的道德原则区别开的另一种做法是委婉命名(euphemistic labeling)。这种做法使用“经过美化”的词汇来缓和或掩饰那些与道德相抵触或令人讨厌的行为对他人的冒犯。例如，恐怖分子可能称自己为“自由战士”，而解雇某人可能被指为“听任其离开”。通过优势对比(advantageous comparison)，一个人将自己的行为与他人更可憎的行为作对比，从而避免了自我轻视的感觉(如果你认为我们对下属的需要麻木不仁，那你应当看着为XX公司工作是怎么回事)。

通过责任转移(displacement of responsibility)，人们可能会将行为责任归结为他人，从而违背个人的道德标准。例如，纳粹集中营的卫兵试图逃避他们对自身行为的道德责任，他们声称自己只是“执行命令”。与此相关的机制是责任扩散(diffusion of responsibility)，在其他人都以同一方式行事时，这一机制的存在使人们容易去从事并接受那些应受谴责的行为。当每个人都有责任时，也就没有人承担责任了。这种将集体行动中的个人道德责任最小化的做法，是群体决策的一个负面效应。通过漠视或扭曲结果(disregard or distortion of consequences)，人们将其行为带来的危害最小化。这可能是官僚机构中的一个问题，在这里，决策者因其职位所限而无法直接观察到决策的影响后果。去人性化(dehumanization)则是逃避个人行为的道德后果的另一种方式。无视他人的人性一面，会使恶劣地对待这些人变得较容易，这在“gook”或“魔鬼崇拜者”这类称呼中表现得很明显。最后，人们有时也会声称自己的不道德行为是由他人的行动所导致的，以此来说明自身行为的合理性。这被称为谴责归因(attribution of blame)。

这些使个人道德责任最小化的方法有多普遍?班度拉说，当人们行为恶劣时，如果它是一个人基本品质方面的缺陷，这种做法就不太普遍。确切地说，人们使用这些方法，是想以某种自我保护的方式来诠释自己的行为。

达利(Darley)还提出了另一种人们用来说明其看似不道德行为的合理性的方法，他的观察阐释了某些常见的领导实践。达利表示，在那些设计用于度量绩效的制度中，道德伦理问题几乎是与生俱来的。

在确定一个群体或个人的奖罚措施时，定量化的绩效度量方法使用得越多，它给管理对象带来的做出不道德行为的压力就越大，并且，它也就越有可能使其意欲调整的群体或个人的行为模式和思想扭曲、败坏……这种用标准来控制的制度将释放出大量的个人技巧。人们会使标准的结果最大化。然而，他们可能是以标准设置者不愿见到的方式，或者通过破坏绩效指标效度的方式来做到这一点的。人们在“编制数据”，这些数据的含义与你以往的理解将大相径庭。”

在使用绩效测评体系时，可能出现三个普遍问题。一个人出于晋升或担心落后的考虑，可能会利用测评体系的缺陷进行欺骗。或者，即使是有世上最好的意愿，一个人也可能在没有意识到该体系真正期望的结果的情况下，以一种能使自己的绩效测评成果最大化的方式行事。最后，一个人甚至可能牢记该体系的最大利益，但为推动有助于实现自己关注的组织目标的行为持续发生而操纵绩效测评体系。这种特殊方法的一个主要缺陷就在于，它需要“私下进行的”、关于体系目标和体系中测评方法调整的建设性谈话。

当一个人构成绩效测评体系的一部分时，他应当在道德伦理方面做些什么?达利的建议是，“个人提出道德问题的时机是他感到了用不正当行为来替代道德责任的压力时，因为这正是体系所要求的。接下来就应当光明正大地检讨体系的设计，对体系本身加以干预。”那些受到绩效测评体系约束的人，需要不断地保持其道德上的警觉，领导岗位上的人尤其如此。

大卫·哈伯斯塔姆(David Halberstam)描述了一个组织的情况，“数字游戏”在该组织中产生了令其腐化变质的效果。这个案例发生在福特汽车公司。在20世纪50年代，那些在全美各福特工厂工作的人眼中，底特律的“数字处理机”，如罗伯特·麦克纳马拉之流(后来在越南战争期间任国防部长)，不愿意了解真相。麦克纳马拉和他在底特律的手下不断与工会签订慷慨的合同，同时不断提出越来越高的生产量标准，还总是要求改善质量。他们谈论质量，但他们不向工厂经理提供达到质量的手段；他们真正想要的就是产量。因此，工厂经理给他们想要的东西——数字，而在质量问题上，经理们只是口头应付。数年后在越南，有些知道麦克纳马拉的数字癖好的美国军官，非常聪明地玩弄数人头的数字游戏，他们这么做不是因为不诚实，而是因为他们觉得，如果华盛顿真想了解真相，他就会用一种诚实的方式来获得真相。他们的这种做法与20世纪50年代福特工厂的经理人在精神上一脉相承。