壳牌公司发展历史

长久以来，壳牌公司都拥有引以为傲的财务表现和一套核心经营理念，这些理念树立了壳牌为包括普通社会成员在内的各种人群服务的综合形象。但在20世纪90年代中期，壳牌陷入了两场社会争论中，使其公共形象大损。第一个事件发生在1995年年初，当时壳牌计划通过击沉的方式废弃它在北大西洋的一座储油平台——布兰特·史帕尔号。这一计划尚未实行就遭到了国际绿色和平组织的强烈批评，也引来了全世界媒体的关注。这一环保激进主义者的批评很快演变成了社会公众的抗议，例如壳牌在德国的几座加油站就遭到了当地群众破坏。

布兰特·史帕尔号事件后不久，壳牌发现自己又陷入了另一场社会争论中。公司在石油资源丰富的尼日利亚拥有大量业务。当时，一名当地部落的首领，同时也是一名人权活动人士和环保主义者，被尼日利亚政府关押并最终处决。而由于壳牌仍不断扩大在尼日利亚的投资和业务范围，因而受到了社会公众和媒体的不断批评。以上两个事件使壳牌不得不重新评估其业务经营方式和与利益相关者的关系，以及公司整体战略。

制定新战略

在决意制定新战略后，壳牌在世界范围内开展了对重要利益相关者的调研工作，其中包括14个国家的非政府组织、学术界、当地社区领袖和政府部门；之后又对10个国家的7 500名普通民众，25个国家的1 300名意见领袖，55个国家的600名壳牌员工进行了调查。调查结果显示，客户希望公司经营理念能够从“相信壳牌”转变为“展现壳牌”，因为他们希望看到壳牌在获得良好财务表现的同时，也能达到高水平的环保和社会公众要求。

1997年，新战略开始实行。公司成立了可持续发展部门，其职责是保证公司的可持续发展能力，具体包含三个方面：提供涵盖经济、社会、环境三方面绩效指标的公司年报；建立可持续发展管理框架，即推动旨在公司可持续发展的业务实践，并指导世界范围内各业务单元如何搭建可持续发展管理框架，以及设定公司进行绩效管理的关键绩效指标。

壳牌在1998年的公司年报中汇报了公司可持续发展的相关举措，并将其送到了股东、非政府组织、学者、政府、员工和社会导向投资机构手中。公司年报对内容结构进行了调整，以更好地强调公司可持续发展战略的三大支柱——财务、环境和社会指标；并包括了一个具有明确阶段目标的5年战略计划及其执行方案。随时间推移，壳牌不断改进其中的衡量标准和业务流程。至2001年，公司从世界各地的核心分支机构收集可靠经营数据，并通过第三方组织进行审核。毋庸置疑，公司年报在壳牌与其利益相关者的信启、沟通中扮演了最重要的角色。

可持续发展管理框架是公司在所有业务单元推进战略目标的工具。公司高管层通过对下属进行互动指导、委派可持续发展部门员工作为咨询顾问等方式来促进各级管理人员与更高层战略制定者之间的交流。但他们也清楚不可能自上而下地推进这一框架的落实。因此，公司将可持续发展管理框架的权限下放给世界范围内3 500名经理人员，允许他们使用自己的方法在各自业务中建立此框架。这一授权让每名经理人员得以平衡自己所拥有的各类资源来实现公司的这个战略目标。公司还鼓励进行优秀案例分享，以促进这一框架与公司业务的更快融合。

关键绩效指标

关键绩效指标是设定工作指标、衡量员工绩效、推动业务不断改进的平台。它着眼于公司战略的实现，由一系列定量和定性的衡量标准组成，旨在平衡短期目标与长期需求之间的关系。关键绩效指标在公司的内部控制和外部适应方面都发挥着重要作用。在反复的精简后，壳牌选择了16个关键绩效指标，其中包括11个全新的衡量指标。新关键绩效指标系统中，壳牌仍然会衡量资本收益率、总股东回报、温室气体排放量等指标，但更加入了社会声誉度、社会事业与环保事业表现、新战略的执行度等新的关键绩效指标。

总而言之，壳牌的高管们在公司中成功地推行了一系列举措：平衡财务、环境和社会指标间的关系；将此新理念融入到公司战略中，并使新战略在全公司范围推广；最后建立评估新战略执行的综合绩效管理系统。