团队特质概述

团队成员在彼此之间需要形成有效的工作关系时才能达到更高的整体生产效率，并让每个个体也感到满意。这种关系可以通过营造鼓励成员之间互动和沟通的团队氛围而形成。在乔治 C. 霍曼斯所著的《人类群体》一书中，作者对正规的群体设计如何影响群体有效性进行了探讨。霍曼斯提出，如果设计不当，群体就会表现不佳，特别是在群体组成、任务设计和正式组织均不支持协同合作的情况下。

设计良好的团队是由个体组成的社群所构成的，这些个体会为了实现同一个目标而努力共同工作。他们了解自己所被分配的任务，以及在完成任务的过程中每个团队成员在团队中扮演的角色和承担的责任。设计良好的团队也包括“合适”的团队成员，他们擅长某项技术，并在完成任务的过程中善于鼓励其他团队成员的参与并激励他们努力工作。

团队的组成和规模

高效运作的团队是由有高度参与感和积极性的团队成员所组成的，目的是解决某个特定的问题。由于团队成员有可能对解决问题的方式持不同意见，他们需要有一个共同的目标和计划。如果团队成员之间在计划上存有分歧或目标不一致，这样的团队经常会因需要共同完成被指派的任务而经受困扰。除了共同的目的和目标之外，团队成员应当对自己的工作负有同等的责任，以保证团队的成果能够反映出集体的智慧和付出。为此，团队成员应该熟练掌握某种技能，并拥有较强的人际交往能力。

面对复杂问题时，团队应当由擅长各类不同专业技能和能力的成员构成。团队任务的本质属性是，它应当说明对个体能力的各类需求，以确保团队提出的任何解决方案都可以被有效地评估。例如，新产品开发团队应该包括来自制造部门、工程部门、市场部门、产品／品牌管理部门和研究部门的成员。在某些特定情况下，团队中能有来自客户方面的代表会更好。虽然在找寻解决方案或建议的过程中，加入新成员的情况很少见，最好还是当初就能确保团队由水平适当且精通各类技能的人员组成。能够有效管理工作职能边界的团队更趋向于在改善对目标评估的过程中调整团队的构成。对情境框架更深入的了解也会让团队重新调整其构成或重新评估团队目标。

虽然很多成员被选择加人团队是因其专业技能，但人际交往能力也应当是选择成员的一个重要考量因素。与他人融洽合作的能力、对新想法的开放态度、为他人提供支持的能力、以行动为导向，以及积极的做事风格等，都是重要的人际交往技能，这些都应该在设计高效团队时加以考虑。团队工作过程的特征通常是寻求一种对抗与合作之间的平衡。团队成员应该有效地控制合理冲突和一致意见。除了可以融洽合作之外，团队成员还应该对新想法抱有开放的态度，并能以行动为导向。最后，高效团队还包括具有共同责任感的成员：每位成员都会担负起自己的责任，并且对团队目标有所贡献。

最优的团队规模并不存在，团队规模应当是任务本质特性的反映(即团队成员的技能和观念应当是一种恰当的组合，以实现预期的目标)。例如在太阳微系统公司，虽然规模不尽相同，但每个团队都会由不同专业的人员组成。成员被分配至一个团队的依据是他的才能、工作地点或目前的工作量。每个团队通常有5～20个成员不等。虽然有些人认为较大规模的团队与小规模团队相比，可以更快地完成任务，但事实上，结果通常恰恰相反。同样，一般来说，人手不足也要比人手过多表现好。大规模的团队可能更难协调，因为沟通的需要和冲突的产生可能会因人数增加而增多。有研究表明，当团队规模超过20人以后，随着协调活动的增多，合作的趋势反而会因此下降。

管理者领导型与自我管理型团队

团队的规模在团队设计时非常重要，同样，准确地为团队成员分配职责也是如此。例如，美国西南航空公司的团队包括登机服务人员、空乘人员、行李员和飞行员，他们所有人承担着不同的职责，但都是为了确保飞机按时起飞和到达。有些成员可能被分配做领导者，负责确定团队目标，创建符合团队目标的工作流程，激励其他团队成员，并且将团队的工作进展向组织中的相关人员汇报。在有的团队中，领导者的角色会由多人分担。在所有这些情况下，确定每个成员的职责分工对于最大限度地减少工作中的困惑和协调解决问题都非常重要。

团队成员所承担的职责会因团队类型的不同而不同，团队可能是管理者领导型团队或自我管理型团队。一些团队在组建时其成员的角色就已经被预先分配好。马萨诸塞州综合医院(MGH)心脏外科医生戴维·托奇亚纳曾领导一个心脏病科医生团队，包括一名心血管病医生、一名外科医生、一名麻醉医师、各科住院医生及护士，以及来自医院其他部门的人。团队目标是在患者接受冠状动脉旁路移植手术(CABG)的过程中，通过内科医生、护士和医院其他工作人员的参与，确定最有效和及时的诊疗流程以尽量避免病情延误治疗，最有效地利用资源，并且对患者提供最高水平的护理。在护理过程中，托奇亚纳医生鼓励团队成员定期召开护理会，与团队其他成员进行明确的沟通，并讨论在护理过程中每一位团队成员所承担职责的重要性。最终，托奇亚纳医生所领导的CABG护理团队成功地设计了一套可以为该医院整体目标提供的计划。我们把这种类型的团队称为管理者领导型团队。在管理者领导型团队中，管理者拥有对成员和他们所承担的职责的最高控制权。管理者有责任监控和管理团队的业绩表现，并且把团队工作进展汇报给组织里的其他人。

在一个类似MGH护理团队的管理者领导型团队中，管理者作为团队领导人，负责制定团队目标、工作方法和团队的功能。管理者领导型团队可以被分为垂直型和水平型两种。垂直型，也称功能型，团队由管理者及其指挥系统中的下属组成，通常在同一个职能部门中(如财务或人力资源部)。水平型，或者叫功能交叉型，如MGH的护理团队，由来自平行层级但隶属不同部门的成员所组成。当管理者领导型团队是功能交叉型团队，可以用一种多视角的方式解决问题。

虽然很多人认为管理者领导型团队是最高效的，但组织也经常采用自我管理型团队的形式对员工赋权，团队每一位成员都被授权，并有责任对团队建设和团队进步负责。在自我管理型团队中，团队建设和决策的角色被分配给了不同的团队成员，这些成员共同促进团队发展。与管理者领导型团队一样，自我管理型团队也必须鼓励团队成员具有责任感、明确角色分工以及团队成员之间的合作，以使团队可以高效地运作。如果不能满足这些标准，则会导致组织变得无序，组织的生产效率也会因此受到负面影响。

利用多样性

在组织组建团队时，它们倾向于从专业技能角度考虑成员。例如，如果团队的目标是设计一条新的服装生产线，团队中拥有在时尚和服装设计方面很有经验的人就十分重要。但很多团队在加入具备各类不同专业技能的人后，会更加高效，这样可以引入从投入和产出的各个层面对任务加以考虑的想法。来自市场部，能够收集到市场上类似产品相关数据的员工是否应该加入这个团队?来自销售部，负责联系潜在分销商的员工是否应该加入这个团队?来自制造和采购部门的人呢?

考虑到他们个体和职业经验的深度及广度，从长远来看，多样性的团队成员，较同质性的团队成员，更易于找到具有创造力和创新性的解决方案。多样性的团队成员具有更为互补信息的专业知识，同时有更广的关系网。这些都将有助于团队产生大量的新想法和新方式。但是，如果工作任务很简单直接，对时间和效率的要求更高，同质性的团队则可能更加合适。同质性的团队通常会具备一种共同的工作语言和工作方式，这样可以更好地协调和加速群体过程。

虽然多样性从长期来看有助于提高创造力，多样性团队的成员在短期内会因彼此之间知识和经验只有有限的共同之处，而在群体认同和群体过程中产生冲突。同样，如果团队及其领导者没有花时间或者努力保证每个成员都能相互理解彼此的观点和看法，多样性团队中更易于产生功能失调性冲突和误解。当多样性团队的成员认为他们的观点和看法不被认可时，他们可能会退出团队。因此，这个团队也会失去多样性带来的价值，它所给出的解决方案也会因此遭受影响。

虽然冲突可能在多样性团队生命周期的早期阶段更容易产生，但团队所给出的解决方案还是会因多样性的观点和看法而受益。当团队成员对相互的优势和劣势彼此理解时，多样性团队成功的可能性就会增加。而当团队在工作过程中遵循共同的规范并且尊重成员的不同之处时，成功的可能性也会增加。最后，成员对他自身的看法与团队对他的看法是否一致，也非常重要。领导多样性团队的目标是发挥成员的创造力，同时尽可能减少因不了解而带来的误解。

越来越多的公司将打造多样性的团队作为一个战略重点，这些公司已经意识到这样做会给企业带来巨大的财务回报。1995年，IBM的CEO路易斯·郭士纳决定发布一项多样性特殊任务小组计划，这一计划成为IBM人力资源战略的一个基石。公司成立了八个特殊任务小组，每一组关注不同的员工群体，包括亚裔、黑人、西班牙裔、美洲土著人、白人、男同性恋／女同性恋／双性恋／变性人(GLBT)群体、残障人士，以及女性员工。这些小组的首要目标是了解各个群体的工作态度，对在IBM公司内部的工作环境提出建议，并且找出能够影响各个群体接受公司决策的机会。每个特殊任务小组分配几名人力资源和法务部管理人员，以及一名来自高管团队的协调人，他的主要工作职责是将小组研究成果向最高管理层汇报。经过6个月的研究，IBM确定了更加具体且明确的公司目标：在公司内部，吸引、维系最优秀的人才并为他们提供个人发展和升职的机会；在公司外部，更加关注关键目标客户。