员工行为是什么

很多管理类的书籍认为全身心投入的员工才会任劳任怨。这样的书籍非常畅销，而且类似的书籍仍然在出版。尽管这个说法能够有效地传达信息，但是它不够精辟。只告诉人们要“全身心地投入还不足以解决问题和创造成绩。

用专业的术语讲，行为是生物开展的一切活动。机构所关注的行为多数都可以观察得到，因此也可以测评。如果行为能够达到这些标准，那么人们就能逐步有效地改变行为。如果行为不能达到这些标准，那么人们只能期待侥幸地改变行为。由于思想和感受都可以被察觉和计量(尽管只能被思想和感受的主体察觉和计量)，所以它们都可以称得上是行为。但是，领导者和经理人很难了解员工的思想——因为内部行为具有一定的隐蔽性和私密性。人们在领导和管理的过程中无需了解员工的内心世界。但是，在对待员工的错误时，领导者和经理人往往会试图探究员工的思想。他们认为：人们犯错的一个原因是做事时不假思索。他们会说，“你在想些什么?”或“你到底用不用脑子?”事实上，思考工作的技巧只对新手的工作有促进作用。对业务熟练的员工而言，这种思考甚至具有一定的危害性。

从本质上讲，行为具有主动性。行为分析学的先驱奥格登·林斯雷说：“如果只有死人才能完美地完成某事，那么你的问题就无法得到解决。”死掉的员工不会犯错，也不会争吵。但是，他们也不会有任何生产行为。一般来说，领导者往往会强调机构不喜欢的行为，而不是机构喜欢的行为。经理会追查客服失误、事故、侥幸未造成重大危害的微小错误以及种种其他过失。一味地致力于消减过失的行为往往无济于事——因为这样人们就会忽视那些关键的、理想的行为。

要求经理负责其无法操控的业绩是无效的领导行为。如果一个人的行为无法影响业绩，那么为什么领导者要根据业绩或奖励或惩罚这个人呢?要求经理创造利润看起来合情合理。但是，如果决定利润的因素像美元汇率一样复杂多变，那么这种作法就无异于浪费时间。同时，这种作法对经理未来的表现也会产生负面影响。更有效的作法是：要求经理负责生产、成本以及产品质量。在一些机构当中，人们认为人力资源部门应该负责制止缺勤以及人员更迭等现象。这是一种错误的认识。人力资源部会采取很多积极的措施，但是仍然无法影响这些变量。大多数人辞职并不是因为人力资源部，而是因为其部门主管平日里的态度。除了员工工作岗位调换、员工病假等一些非可控因素之外，部门主管应该对缺勤、人员更迭等现象负责。公司还经常遇到订单和维修请求积压、等待处理的状况。如果一线的主管无法改变这种状况，那么他们就会受到惩罚。事实上，他们可能已经比从前工作更加努力。但是，由于订单和维修请求的激增，工作积压的状况不仅一时无法得到转变，甚至可能会恶化。

即便经理认为管理员工的行为是他们工作当中最重要的任务，他们也不会意识到行为的重要性。这是因为一直以来他们的管理都是以业绩为中心。经理们需要了解这样一点：领导者不应只关注业绩；领导者创造业绩；但是只有恰当的行为才能创造业绩。我们经常听说：“我知道自己需要表彰优秀的行为，但是我很少发现这样的行为。”为此，我们在办公室和工厂之间不厌其烦地穿梭，希望能及时地示意领导者或经理就员工的具体行为作出评论。我们帮助领导者和经理摒弃对问题泛泛而谈的作法。取而代之的是对理想的行为进行细致的描述。这一点是决定领导者成败的关键。

员工行为不是什么

区分什么是行为与什么不是行为非常重要。当然，态度不是行为；能力不是行为；价值观不是行为；员工的参与度和忠诚度不是行为。但是，这些概念都蕴含着很多行为。这就解释了为什么很多机构都很难改变和理解这些宽泛的概念。如果告诉员工他的工作态度非常恶劣，那么恐怕你无法改变他的工作态度。即便你说如果他不改变工作态度的话他将被解雇，恐怕也将无济于事。他可能会改变他认为体现了不良态度的行为，但其实这些行为并不是批评者真正希望改变的。细致的说明看起来烦琐而多余。但是，如果你没有详细地阐述员工、同行以及客户的行为，那么机构将遭受巨大的经济损失。许多管理人员和高层经理都被不幸地革职。其实，只要改变一个微不足道的行为，他们就能逃脱这种厄运。挽救濒临破裂的婚姻可能只需要行为方面一个小小的改变，比如，“每天跟她说几遍你爱她。”如果老板说：“请及时向我汇报项目的进展。”员工可能会理解为“请每天向我汇报工作的情况。”因为工作进展缓慢，有些员工认为每个月汇报一次就足够了。然而，老板的要求让这些员工很快陷入了困境之中。因此，领导者必须具体而清晰地说明自己的要求。另外，告诉员工要常常微笑的建议比告诉他要改变态度更加有效。

如何确定自己是否具有某种行为呢?最简易的方法就是计算这种行为的数量。如果无法计量，那么你所关注的事物就不是行为。具体问题需要具体分析；细致的分析之后，难题才能迎刃而解。