米歇尔·Z·凯在旅馆业的改革方面有着丰富的经验，1991年，他成为LSG SKY Chefs(简称SKY Chefs，即空中厨师)的总裁和首席执行官，“空中厨师”是一家在航空食品服务业处于领导地位的公司。
该公司在两年前就出现了不稳定的迹象，凯发现它正在迅速地滑坡。它的最终产品价格和营业成本都要大大高于竞争对手的，并且顾客认为他们的服务质量也很一般。
在接下来的3年中，通过削减总部的管理人员，减少工伤事故等方法，空中厨师的劳动生产率得到大幅度的提高，营业成本降低了6 000万美元。随着顾客对他们服务质量满意程度的提高，公司的边际利润也得到了大幅度的增加。
1992年到1995年期间，在营业收入基本没有增加的情况下，营业利润从2 850万美元上升到6 470万美元。到1995年，空中厨师已具备进行大规模购并的实力，它购买了卡特国际航空公司(Caterair International)，3年前，这家公司不仅规模大于空中厨师，而且几乎在各方面都优于空中厨师。这次并购也证明了凯是一位变革型的领导。
空中厨师现在是一家年销售收入达15亿美元的公司。
亲爱的哈瑞(Harry)：
热烈祝贺你成为顶点跳跃用具集团(Aceme Pogo Stick Group)的新任首席执行官。我听说，“顶点”确实是一块难啃的骨头，但我想这点你肯定早已知道了。不管怎样，为帮助你更好地开始，我还是想给你提供一些建议。在这个时代，组织的生命周期都很短，而且很可能一蹶不振，我想告诉你，在这种情况下管理一个组织会遇到的顺境和逆境。
现在，几乎不存在能够创造财富和工作机会并使股东和客户满意的管理诀窍，这一切都需要通过变革来实现。你很担心你的这些努力是否会带来成功，但如果不改革，你失败的风险将会更大。自一开始你就会面临缺乏动力、赤字、士气低落、信用危机、顾客不满等等一系列问题，诊断头疼原因的方法应是：什么地方确实出了问题?找到了解决这些问题的正确的方法了吗?公司陷入困境的原因可以是战略错误、环境变化、前任首席执行官对行业形势的错误理解等等，原因可以列举很多。
这份备忘录首先是针对你将面临的诸多挑战之一，即改善经营，使公司高效运行。当然，有时运行得很好的公司也需要改革，但这种情况很少。在正在衰退的公司中，机能失调像传染病一样。
总之，要想经营得更好，关键是释放出现有高层和中层管理队伍中的能量。这是一个很好的机会，会使你发现在这些人中有很多的诀窍、洞察力和闪光的管理思想——但这些都被封闭在人们的头脑中，因为过去从未有人问过他们。当然，在一些确实萎靡不振的公司中，可能不存在这种未被开发的能量，这时就需要重新植入管理技能。但是在绝大多数情况下，这种能力是存在的，只是被锁链限制住了，新的首席执行官就是要打开这些锁链，这是掌握了变革技能的首席执行官们的首要的和最富创造性的行动：解放公司中以前没有得到利用，甚至被压抑的知识、动力和责任感。
首席执行官必须让大家尽快看到结果，否则全部努力将化为灰烟。第一步是对公司进行实质性的了解，与主要管理人员商讨，明确改革的价值目标，包括公司的、每个部门的、每个过程的和每个管理人员的。这些价值目标应该重点明确、详尽，但首先它们应是大胆的、振奋人心的——尽可能地雄心勃勃。避免将思想放在一些小幅、适当的增长上面，如这个或那个部门增长10％到15％。
制定这些高标准目标的方法之一是问问：如果公司经营中的不适当之处的四分之三都得到了纠正，公司的市值将会是多少?另一个方法是首席执行官和高层管理人员根据资金成本的两到三倍，决定一个理想的收益率。还有一个方法就是瞄准最强有力的竞争对手的利润率。
与这些具体的方法相比，更重要的是制定出这种雄心勃勃的目标和实现期限，以形成一种“勇攀珠穆朗玛峰”的土气——即全体员工感到他们正在从事一项需要他们付出最大努力的事业。同时，这也传达了一个信息——那些仍想像过去那样工作的人应该考虑换个地方了。
简而言之，改革目标和紧迫的时间限制能起到鼓舞和推动作用。良好的运行结果有助于激励管理人员更加充满信心。在空中厨师，中层管理人员共持有公司股份的20％，他们意识到，如果价值目标得以实现，他们每人所持股份的价值就将增加十倍。
经营改革的关键在于激发和解放高层和中层管理人员的创造力，这些人对公司的经营状况有直接的影响，同时，他们又将解放他们下属员工的知识和曾被压制的创造力，激发出队伍的创造性和在工作中精益求精的精神。
提高劳动生产率是重振的关键。通过增加资金和技术带来的产出通常要经过一个较长的时期才能表现出来，而且也需要改革的支持。
通常，人们似乎认为，提高劳动生产率并不需要高深的管理技术，然而，事实上，总是因为公司或者没能利用提高劳动生产率的机会，或是没能把被不合理行为和程序埋没的潜能发挥出来(这些不合理的行为和程序在公司中已成为不可更改的教条了，或者是管理者由于一些非理性的原因而不愿意改变它们)。
首席执行官们不可能仅靠他们自己来处理这些问题。他们的任务是迅速动员各级中层领导和全体员工，使之成为完成公司新使命的基本力量。这些阶层要形成一个整体。他们要对每一项任务和子任务提出一些基本的问题，以明确哪些能够增加价值，压缩或删除那些不能增加价值的任务。关于什么是最好的体制和结构，有很多传统的观念，他们必须对之进行挑战，重新构造工作的目标和方法。他们还必须眼睛向外，从其他已取得重大突破的组织中发现(学习的)榜样。
公司从一开始就应以实现高标准的目标为己任，虽然这时可能还没有人知道如何完成它。你必须毫不怀疑你所从事行业的潜在获利能力。同样，每一个管理人员和团队也要相信，以前被忽视、冷落、误解或滥用的方法、概念和程序，一旦得到正确使用，将创造巨大的价值。取得突破性成果的关键是创造能够带来显著变化的优秀方法。
很多企业只是蹒跚前行，满足于每年百分之二、三的劳动生产率的提高，在这里或那里，从生产过程的改进中获得一些收益。在改革中，是没有渐进主义的位置的，你需要的是爆炸性和革命性的观念所产生的根本改变。
回想起来，我们也很难相信，在空中厨师，曾有这样意义深远的大幅度提高劳动生产率的机会，特别是在这样一个以劳动力为赢利基石的行业。然而，生产能力一旦获得解放，这一点就得到了证明。空中厨师和它的一些竞争对手曾经赖以计划和组织工作的一项原则是，他们相信，从收到定单到给飞机供应食品的时间越长，对公司越有利。然而，当把循环时间管理法这一新概念运用到工作中去后，原先的原则被证明是完全错误的。当公司建立起一条“迅速反应”(rapid-response)生产线后，他们发现，从收到定单到发货的时间太长会成为影响生产能力的障碍。结果是不言自明的，空中厨师对工作进行了重新设计之后，在3年里，劳动生产率提高了25％，这一提高对公司完成所定的(增利)5 000万美元的目标起了决定性的作用。
中层管理人员的卓越努力和想象力的发挥要以坚定的、无所不包的、连贯的责任制为支持。有效的职责体制不仅是高层领导进行奖励的依据，也使他们对下属有更好的了解，同时亦在整个公司内表明，谁今后将负责更严峻的挑战和担负更重要的工作。你完全可以设想，在你的公司中还有很多不为人知的明星期待着表现他们的才能。
很多陷入滑坡的公司都没有完善的职责体系。如果什么都只是口头一说，公司内可能会是一团和气，但这会造成一些管理人员的惰性，这些人的能力远远超过他们现在的工作需要。在改革中，每个人都要明确地回答：“这里谁应该得到提升或被解雇?”人们应该明确英雄所需的品质，认识到谁是英雄。要做到这一点，需要有表达清晰、完善、反复强调的目标，并且要以能够严格执行的责任体制为支持。
在迫切需要改革之前，空中厨师的管理人员是非不明，他们不仅接受高质量的工作，对于低水平的工作，也采取原谅的态度，他们关心的是与他们的直接下属建立一对一的关系——而这有碍公司使命的实现。同时，他们的提升也由固定的程序决定，所有的管理人员在有资格提升到下一个更高的层次之前，都必须有规定的经验和技能的积累。在改革中，这一僵化的程序被废除了，能力成为评价管理人员的标准，同时，抛弃了旧体制中过于严格、僵化的内容，代之的是改变行为、促进变革的3个基本价值观，这些价值观成为公司领导的座右铭。
- 不安于现状，向现有的领域之外拓展
- 当你经过努力不能完成指定的任务时，要请求帮助
- 安排、提升、激励最有能力的人
另一方面，如果有不足和不尽人意之处，责任体制不应成为惩罚的工具。毕竟，你要求管理人员向他们过去的领域之外拓展并有更大的梦想。为了产生最大的激励作用，一些要求可能过高，在这种情况下，应鼓励他们请求帮助——所有的管理人员都应因他们愿意帮助别人而受到正确的评价和奖励。许多公司，在不同部门的管理人员中，有一些非正式的联盟，在紧急或危机情况下，他们之间确实能互相帮助。但通常，评价这些管理人员并不根据他们所提供的帮助，对他们所提供的帮助也没有报酬，而这些都是他们应该得到的。“请求帮助”是每个人的安全带，这里可以借用攀登珠穆朗玛峰的一句话：除非全队齐心协力，否则没有一个人能达到顶峰。
在新的伦理观中，强调高层人员的级别和权力的人际关系已经没有位置了。为实现变革所要求的根本改变，老板们要做的不仅仅是从上至下的严格管理，而应该创造一种大家都能发挥聪明才智的民主气氛，这是基于这样一种观念：每个人都有天生的管理能力并能为价值目标做出切实的贡献。
在大多数改革中，时间都非常紧迫。首席执行官们没有时间采取长期对策，有些做法应该放弃。例如，试图通过行为的调整和改善来引起变化，等到大多数工人开始对这些努力做出反应时，公司很可能早已不存在了。更迅速、更快捷的方法是相信经济利益的诱导、促进作用，它会使你看到每个人都按你所要求的做出了改变。
如果说工作组是改革的发动机，那么首席执行官的主要任务是什么呢?他们是领导，而且要成为模范的领导。他们应是文化变革的主要设计师和支持者。他们应像政治家那样，深入到公司的每个角落，与活生生的人接触，激励中层管理人员以及所有员工，使他们相信，他们有变革的能力。他们必须以各种方式表明他们对新价值目标的赞同。
这就是为什么我认识到在空中厨师，重新评价总部的费用和职能是非常重要的。作为首席执行官，我必须声明，即使是在公司的核心层，在观念和程序上也可以做出重大变革。接受了这项任务的工作组找到了很多节约的途径：
- 有些机构，如公司餐厅，可以设置到各个下属部门。
- 有些过程，如信息系统，可以利用外部资源，以实现节约。
- 有些员工的岗位根本可以不设。
在空中厨师，人员安全费用是另一项很大的负担。工伤事故和由于事故浪费的时间总是居高不下。1990年，在8 400名职工中，就有2 000例工伤事故，导致每年都要损失大量的工作日，造成成本上升。这在一个建立了安全生产方案的公司中是难以想象的。因此，一个新的、为安全这一特定目的设立、由管理人员和作业线上的工作人员、以及一些外请专家组成的工作小组走马上任了，他们奉命做出迅速的改变。该工作组与高层管理者一起，定出一年内把与工伤有关的费用减少一半的目标。这个目标是否能够实现又一次成为悬念。
他们很快发现了目前安全生产方案中的漏洞：它的设计原则是围绕这样一个观念，即确定和调查违反安全条例的事件，而不是鼓励在工作中采取减少事故发生可能性的做法。工作组对之做出了很多重大修改，其中最主要的一条是，每个厨房都应有一个积极的、敏感的安全小组，一个厨房的安全工作做得好成为对这个厨房的经理和管理人员进行奖励的重要依据。从这一改进中得到的经济收人大约占我们5 000万美元目标中的1 000万美元。到1995年，空中厨师由于安全事故而影响的工作天数减少了75％，工伤减少了80％，会计账上的节约额达到了1 100万美元。
这些成功，有些应归功于个人，有些应归功于工作组。合作和协商一致的方案所释放出的能量带来团队效率，特别是当一个小组共同致力于同一个问题时。在作为一个小组中的一分子时，人们更有可能大胆地思考，提出富有冒险精神的目标和意想不到的措施。
当工作组已准备好他们的建议时，高层领导必须乐于倾听。在空中厨师，我通过实施工作组的提议，表现出我对他们的奉献精神和才智的信任。不采纳工作组的建议可能会是导致士气低落的开始。工作组应相信，他们的建议事后不会受到猜疑或已实施又被取消。当然，如果事后发现由于某种原因，或他们没有注意到一些情况，这时可以要求他们对所提建议做些修改。首席执行官们应仅在处理跨部门的、且在开始时没有什么明显解决办法的问题时才用任命工作组的方法。工作组的任务应表述得非常明确，只有当一个工作组的使命不是模棱两可的时候，他们为改进所提出的建议才会是有的放矢的。
之所以赋予工作组如此重大的权力，是因为人们都期待新任首席执行官能力挽狂澜，而他或她通常对公司甚至对整个行业都缺乏准确的了解。他们要表明自己没有任何魔力，同时必须担负起领导的职责。他们应该鼓舞、激励对所从事行业有详细了解的中层管理人员，有时可以给他们施加一定的压力。首席执行官们应避免人们直接向他们要答案。成功的首席执行官的管理风格是依靠把权力分给每个有着特定目标的工作组，他们可以根据改革的进程决定这些工作组的成立、调整和解散、他们的主要精力应放在使中层管理人员对他们正在发动的文化变革有信心，他们要使管理人员对新的、高标准的价值目标，高质量的工作和责任制的连续性有信心，为此，可以使用一些他们感到能激励人们自我超越的统计数字做辅助手段。
在空中厨师，我很注意使用有特定目标的工作组，因为经验表明，他们有使经营取得迅速的和大幅度的提高的能力。工作组应成为公司管理模式的重要部分。当我们的工作组显示出他们的能力后，每个管理人员都认识到这也是一个管理日常经营的非常好的工具。工作组这种方法能够保持和扩大我们得来不易的成功，因为不断的改进和提高是保持高水平所必需的。在最后的分析中(要说明)，工作组不仅仅是一种组织结构，它代表了一种高级行为方式——迎接大大小小的挑战的方法。这些挑战实际上锻炼了公司对变化的反应能力和掌握自己命运的能力。
就写到这儿吧。Harry，祝你一切顺利。如果你能根据你的具体工作情况，把这些建议用到工作中去，你就能实现你梦想的变革。记住我信中的3个主要工作原则：
- 通过引进新价值观和制定高标准的财务目标，改变公司文化和员工行为。
- 成立工作组，负责分析和重新设计业务程序，以实现重大变革和经济效益。
- 坚持不懈地推行新的价值现，并把它们融入责任制体系中。