概述
团体力量的重要性和领导作为团队建设者的角色已经有很长的历史。20世纪二三十年代，在人际关系运动中，为了平衡科学管理理论家们强调的个人努力，合作被凸显出来，正式的团队研究也就由此发端。20世纪四五十年代，关注的焦点转移到敏感性训练(sensitivity training and T—groups)和人际关系技巧的发展。20世纪60年代是组织理论发展的时期，通过对工作小组和组织的干预，强调团队和领导效能。20世纪七八十年代，来自日本和其他国家的竞争导致了对参与型管理、员工参与和通过团队作用改进质量的重视。20世纪90年代以后，兴趣的中心转移到高效能团队上，注重研究设计产品、服务客户以及改进质量，力求在全球经济中保持竞争优势。今天的领导者依赖于团队和能跨越时间及空间距离进行交流的新技术。成功的领导者需要理解团队行为，有能力开发团队的建设性力量。
卓越团队的12个特征
俄罗斯作家列夫·托尔斯泰曾经说过：“幸福的家庭都相似，不幸的家庭却各有各的不幸。”同样的话也适用于团队。所有有效团队的特征可以用一张以特点织成的挂毯来表示，而不仅仅是一根线。充分发挥效能的组织和卓越团队具有12个关键特征：
- 清晰的使命。团队的任务或目标被所有成员很好地理解和接受。
- 非正式气氛。团队的气氛是非正式的、舒适的、放松的。这是一种每个人都被包含、被吸引的工作气氛。这里没有厌倦的迹象。
- 大量讨论。留出讨论的时间，鼓励每个人参与讨论，保持讨论主题与团队的任务密切相关。
- 积极的倾听。团队成员互相听取意见。在别人谈话时用倾听表现出相互尊重。任何一个想法都有机会说出来。
- 信任与坦率。团队成员自由地表达自己的想法和感受，无论是关于问题的还是关于团队运转的。人们不害怕提出新的、不同的意见，即使这些意见相当偏激。
- 允许不同意见。不同意见不会遭到团队草率的禁止和反对。团队在寻求对问题的全面理解过程中，会仔细地分析存在的分歧和差异。接受观点的冲突和分歧，作为创新的代价。
- 批评是问题导向的，从不针对个人。团队能够提出和接受建设性的批评。批评的目的是解决问题，完成使命。没有人提出针对个人的批评。
- 以意见一致为标准。在每个人都大体上赞成和支持的情况下，根据一致意见作出决定。尽量少采用正式投票的形式。
- 有效领导。非正式领导依据情况不时转变。这里没有争夺权力的迹象。问题不在于由谁来控制，而在于如何完成工作。
- 清楚的任务分派。把行动的计划告知所有团队成员。一旦开始行动，团队领导就会进行明确的指派，每个成员承担相应的任务。人们知道自己应该做什么。
- 共同价值和行为规范。存在关于核心价值的一致意见和行为规范，这些决定了团队中行为的对错标准。
- 承诺。人们致力于实现团队的目标。