案例:华北汽车集团母子公司控制体制
一、基本情况
华北汽车集团公司是1953年兴建的国家重点企业,改革开放以来,由单一工厂制发展成为特大型企业集团。现有10家直属专业工厂,3家分公司,26家全资和13家控股公司, 职工15.6万人,年销售收入561亿元。
华北汽车集团按照中央对国有大中型企业的要求,按照《公司法》的规定,建立”产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度,形成投资决策中心、经营利润中心、生产成本中心等三个层次的内部经营责任体系。近几年来,华北汽车以构筑”三个中心”(投资决策、经营利润、生产成本)、”一个体制” (母子公司)为框架,沿着两条基本思路推进公司化体制的建立。一条是按照”精干主体,剥离辅助”、变”橄榄型”为”哑铃型”、逐步形成”三个中心”的体制模式,大力推进集团公司内部的生产结构和职能结构的调整,不断强化母公司的功能。另一条是通过资产重组,聚集相关产业,盘活存量资产,实现规模经营,实行大公司、大集团战略,建立以资产为主要连接纽带的规范的母子公司体制。
二、集团公司的管理原则、内容和程序
1.管理的主要原则
( 1)集中政策标准,统一运行规则。华北汽车集团是大型的企业集团拥有众多的子公司,有全资、控股子公司,有参股公司等。华北汽车在集团范围内将逐步统一明确运行规则和政策标准。
(2)集中功能评价,实行管干分开。现在将重点放在了功能评价上,集团公司通过功能评价,认为子公司在微观上能够管好的工作,权力就交给子公司,如果子公司不具备管理的能力,那只有集中到集团公司。这样,就把管理和具体干的区分开来。
(3)集中资源调配,形成整体优势。华北汽车既是一个大的生产制造商,又是一个资源消费大户,年采购量在200亿元以上。2000年成立了采购部,负责集团原材料和协作产品集中采购管理,并对专业厂和全资子公司实行直接采购供应。采购部的成立,不仅使华北汽车的采购管理走向了规范化、法制化,更重要的是统一了华北汽车的资源调配,大幅降低了采购成本。2000年仅集团公司就降低采购成本4亿元以上。华北汽车从2000年开始还实行了集中生产、集中销售,使华北汽车的整体优势在市场上不断得到体现。
(4)集中信息管理,实行有效监控。华北汽车集团的信息监控管理包括7个子系统。 规划和投资、产品及技术开发信息；资本运营和财务管理信息；人事信息；审计监督信息；销售网络信息；物资采购信息；生产质量信息；
(5)集中绩效评价,重塑经营机制。1999年,华北汽车经过反复论证和多次征求子公司意见,出台了”效益指标否决”考核体系,不仅对专业厂、职能处室进行考核,而且对各类子公司进行考评;不仅对企业收入分配进行考评,而且对企业经营业绩进行考评。这种考评都是按照市场机制的要求,公正、公平进行。
(6)优化业务流程,提高运行效率。按照工作职责一步一步向下运行,每一步由谁来完成都有文字简要表述,怎么干由流程图指示。
2.管理的主要内容
(1)计划财务与审计监督。
(2)发展战略规划、经营业务分工及投资管理。
(3)产品与技术开发。
(4)重要物资采购。
(5)生产组织与制造技术管理。
(6)质量管理。
(7)市场营销管理。
(8)外经外贸管理。
(9)高级经理人员管理。
(10)人事与工资管理。
(11)派出董事、监事管理。
(12)企业组织与管理信息系统。
(13)重大公共关系。
(14)党群工作管理。
3.管理的程序
2000年制定的对子公司管理的若干规定中,企业管理部门分别对各项管理业务的主要业务控制点,编制了96个管理程序图。
三、强化重要事项的内部监管
几年来,华北汽车先后制定和实施了一套完整的规章制度体系,对从属企业的投资、财务、内审、业绩考核、重大经营决策活动和外派高级经理的管理等六个重要事项进行重点监管。这些监管内容可以分别为两种性质一类是维护出资人的权益而依法实施的监管,产权关系是实施监管的主要依据;另一类是为充分发挥集团化经营的整体优势,依照市场规则或约定,实行必要的协凋、服务性监管。1999年,集团公司提出”有序解决企业管理中的突出问题,规范企业行为”的监管思路,从突出问题入手,采取了坚决的监管措施,强化执行力度,保障了集团化经营的秩序,促使经营业绩的逐年提高。
1.投资管理的监管
集团公司所有的内部投资项目建议书、可行性研究报告、资金分配(平衡)计划、对外投资项目都要根据集团的长远发展规划,按规定程序进行报批立项,实行投资效果分析与评价。
2.财务管理的监督
(1)制定了流动资产和固定资产管理办法、严格按货币资金管理的规定执行,实行收支两条线。
(2)实行内部牵制制度,管钱的不管账,管账的不管钱。
(3)实行货币资金总审核制度,各项货币资金的支出都有银行的付款票据,资金使用做到了”三对口”(使用部门、归口管理部门、计划财务部)。
(4)加强成本管理,实行集中采购,比价采购,清理外委外购,降低采购成本。
(5)整顿厂内金融秩序,取消以车抵债,规范厂内结算办法。
(6)加强预算监管。
3.内部审计监管
监管的主要方面有:厂长(经理)离任经济审计,基本建设工程审计,非标工程审计, 亏损企业审计,经济指标最差审计,对外投资及收益审计,工效挂钩兑现审计。 在内部审计监管上,采取”拓宽范围、全面审计、主动介入、事前审计”等措施,突出 “大项目审计和计算机辅助审计”两个重点。在加强财务管理的同时,强化了审计工作,使审计工作有了较好的成效。
4.经营业绩考核的监管
主更内容有通过集团公司《经济责任制考核办法》和《转换经营机制,实行效益指标否决考核评价体系实施方案》实现对公司所有单位及全资、控股子公司的经营业绩的考核。
5.重大决策和重大经营活动的监管
制定了集团公司《对各类子公司和参股公司的管理规定》,文件明确规定了对各类子公司,监管的基本原则和主要内容,提出了在现阶段集团公司对于公司的战略规划、产品及业务分工、重要物资和配套产品的采购,进出口业务,高层管理人员的推荐、委派、任免,对外投资,资本运营,公司系列产品整车开发和销售服务,质量抽查,财务审计监督,资产收益,利润分配等重大决策和重要经济活动,原则上由集团公司实行集中统一管理,并制定了部分实施细则。在重大生产和经营活动监管上,突出”集中生产、集中销售、集中采购”三个重点。
6．外派高级管理人员的监管
监管的主要内容有派出人员范围,派出人员职责,选派方式和程序,派出人员任期, 派出人员重大事项的报告制度，派出人员对重要议案执行的工作程序派出人员的考核和奖惩。
理论分析
一、 企业集团的特征分析
企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司。拥有其他公司的股份并能够实际控制起营业活动的公司称为母公司(或总公司)；资产全部或部分地归母公司拥有,但经济主和法律上都相对母公司而独立的公司称为子公司(或附属公司〉。随着控制权的延伸还有孙公司,即由子公司所控制的公司等。从概念上,企业集团必须同时具备四个条件:
(1)必须具有法人地位;
(2)必须具有较强的经济实力;
(3)必须拥有一定数量的子公司
(4)必须具有投资中心的功能。
在财务上,企业集团的特征应该包括:
(1)产权关系复杂化。
企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业,也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系,而主要是通过控股形式,以产权关系为纽带的企业集团,而且不同类型的企业集团可以采取不同的持股方式,既有垂直持股方式,也有环状的相互持股(或交换股份)方式, 还有环状持股与垂直式持股混合的方式。由此致使企业集团内部的产权关系十分复杂。
(2) 财务主体多元化。
企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间在法律上彼此法人人格独立,并以资本的结合为基础而产生控制与被控制机制。这正是企业集团与事业部机制的重大区别。事业部制虽然是大公司所采取的高度分权的体制,但是每个事业部一般无法 人人格。而企业集团中的各子公司作为独立法人,都是利润管理中心或投资管理中心,是较为彻底的分权化单位,具有独立的经营管理机构并独自负有利润责任,拥有独立筹资能力, 形成”公司内的公司”,所以企业集团本身就意味着多个财务管理主体,合并会计报表成为必然。
(3)财务决策多层次化。
在企业集团中,母公司作为核心企业,与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权利、内容大小也各不相同,导致企业集团内部财务决策的多层次化。由此,企业集团在牢牢确立母公司主导地位的基础上,必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况,合理处理集权与分权的关系,从而最大限度地减少内部矛盾,真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性,保证集团发展规划和经营战略的顺利实施。
(4)投资领域多元化。
企业集团凭借其财力雄厚的主观条件,普遍采用多元化投资经营战略,注重产品的系列化和产业的多元化,通过进入市场经济的多种领域, 在增强其竞争发展能力的同时,提高了抵御不同市场风险的能力,从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。
(5)母公司职能两分化。
一个以产权关系为纽带的企业集团, 母公司作为整个集团发展目标的制订与实施的组织者、指挥者,其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营,它更为重要的职能在于通过控股等多种方式,以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理,推动其属下各子公司的商品经营,使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张,实现利益最大化的目标。
(6)关联交易经常化。
关联交易是指在关联方之间发生的转移资源和义务的事项。通常,企业集团内部的母子公司之间、同时被母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地出现关联交易。倘若这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则,则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上有些公司的关联交易采取的是协议定价原则,交易价格高低在一定程度主取决于企业集团的需要,使利润得以在各公司之间转移。也就是说,对关联交易的利用已经成为企业集团实现其发展战略与经营策略的必备手段。
二、集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点
企业集团控制体制从按管理权限的集中程度主要分为两种：集权型与分权型。其差异实际上就是管理权限的归属，及权利的上收或下放以及下放的程度问题。实际上，集权与分权历来是企业集团管理所面临的最大难题。之所以这样说，是因为权限问题不仅涉及到企业集团的管理体制，而且涉及到企业集团对成员企业的管理战略与管理认同，显然也与集团总部及其成员企业自身的经济利益与经济责任密切相关。
集权制或分权制管理模式的选择，在很大程度上体现着企业集团的管理政策或策略，是企业集团基于环境约束与发展战略的权变性考虑。主要根据集权与分权两种模式各自特点及其优缺点来选择适应自己企业集团的管理体制。
集权模式的特点在于管理层次简单、管理跨度大。
集权模式的优点由于是集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业以及各个层阶组织的行动，最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；
集权模式的缺点：集团管理总部要想对集团的各个方面作出卓有成效的决策并实施全方位的管理，首先要求最高决策管理层必须具有极高的素质与能力，同时必须能够高效率地汇集起各方面详尽的的信息资料，否则便可能导致盲目臆断，以致出现重大的决策错误，同时集权模式也不利于各成员企业以及各管理阶层积极性的增强，缺乏对市场环境的应变力和灵活性。
分权型管理模式的特点：管理层次多、管理跨度小。
分权模式的缺点协调难度大、集团的复合优势得不到充分的发挥；
分权模式的优点在提高市场信息反应的灵敏性与应变性、调动各成员企业以及各层阶管理者的积极创造力等方面，分权型管理模式却有着其独特的优势。
实际上，在现代经济社会，无论是集权制抑或分权制都是相对的，都离不开管理决策权力划分的层次性。
三、在一个大型企业集团，母公司的功能定位问题
在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来设计集团总部（母公司）的功能定位。建立的集权型财务控制体制是否名符其实，最关键的是要考查
①投资决策权。
②对外筹资权。
③收益分配权。
④人事管理权。
⑤工资奖金分配权。
⑥资产处置权等主要决策权的划分。
在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。最后总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理水平。
从华北汽车集团的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定性地位。
毛盛勇.财务案例研究.当代中国出版社,2005