制造战略 – 12Reads管理百科

什么是制造战略

制造战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定选择什么样的生产系统、确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标、对生产系统的整体谋划。

制造战略的理论观点

制造战略的研究主要是基于以下两个理论观点：制造战略的环境观和资源观。

1．制造战略的环境导向观

在西方，许多国家对环境有很高的要求，他们往往通过法律的形式对企业的产品和生产进行限制，违反环境生产的企业将受到非常严厉的处罚。因此在进行生产管理的战略决策时，环境成为企业必须考虑的一个重要因素，如在构建生产系统时必须考虑减少辐射或者选择合适的技术。因此，“绿色制造”和“清洁生产”成为人们一直讨论的话题。从制造战略研究出发，有关这方面的研究还很少。大多数的研究仅集中在一些重要的环保因素对、决策的影响上。经济和环保生产要求企业必须确定一个战略，这样才有可能对比环保产品和企业产品的差异以及建立环保生产流程。从企业持续发展的角度来看，企业应该在现有的制造战略层面考虑环保因素，此外还应该有一套评价环保生产的业绩指标体系，只有这样才能使绿色制造成为企业真正的竞争优势的来源。

在这里还存在许多问题需要解决，如有助于持续发展的环保制造战略的含义以及环保导向的业绩评价体系。不能把环保仅作为企业的不利因素来看待，而要把它看作为企业发展的机遇，从而建立企业的竞争优势。因此对于环保导向的制造战略的研究而言，以下的研究可能更有意义：有助于获得竞争优势的环保制造战略的理论研究及实证研究。这方面未来的发展方向较多，我国学者倪文斌(2003)等人认为。“目前应该集中关注的有：①环境标准的实施对企业制造战略的影响；②节能计划、零缺陷计划等制造改进措施的实施方法及对企业绩效的影响；③产品的可回收性设计；④制造战略与环境管理的集成问题及对绩效的影响。”

2．制造战略的资源导向观

制造战略的资源导向观出现是在2O世纪50年代，20世纪80年代中期开始受到学术界的重视，20世纪90年代对它的讨论进入到高潮。根据该观点，企业被作为资源的集合体来看待。企业所具有的资源是企业成功的关键，因此管理的任务就是根据现有企业的资源制定企业战略，并依靠战略来开发和形成自己新的和独特的资源。

对于制造战略而言，其任务就是有效运用现有资源和对资源进一步增殖。与传统的市场决定生产的观点相比，资源观的生产要求在制造系统里对资源有效运用的同时保证资源的安全和增殖。为实现资源导向的竞争优势，在制造战略研究层面有三种途径可以达到：(1)制造技术的领先。(2)借助自己占优势或独特的资源来获得新的或改进产品特性。(3)垄断获得生产要素的渠道。通过以上途径所形成的生产能力、制造能力和经验很难为别的企业所认识和模仿。因此Kerr & Greenhalgh(1991)认为，企业的生产系统在本质上由以下两部分构成：(1)运作政策，包括规则、章程、程序和系统等。(2)支持功能，如生产计划、资源购买策略、生产维护和业绩评估系统等。在他们的解释中，资源间存在着复杂的因果关系，因而限制了别的企业的学习和模仿。还有的文献认为，如果企业对其战略的考虑不仅基于产品——市场——战略的关系上，而且还基于有效运用资源上，那么企业获得基于生产的竞争优势的可能性就更大(Gagnon，1999)。根据资源的核心竞争力观，生产能力被作为一个有效的竞争武器来看待。因此Gagnon认为，制造战略的内容可以具体到运作能力或制造能力上，并且突出了资源导向。

与环境观相比，资源观在制造战略的研究中处于主流地位，这是由经济发展的现实所决定的。经济的全球化？方面为那些不符合本国环保要求的产品生产企业把产品的生产向低环保要求的国家转移提供了可能，使得环保因素在其制造战略里处于一个相对次要的或不重要的地位，另一方面也促进了产品生产的外包以及大规模定制这样的生产方式，而外包生产的实质就是企业为了更好地发挥自己的核心竞争力的优势。

制造战略的内容

1、竞争优先权

Skinner将企业的制造目标定义为成本、质量、交货和柔性四个维度。对不同的企业来说，各个维度在竞争中的优先程度是不一样的]。Hayes和Wheel wright等人提出了竞争优先权的概念，奠定了制造战略内容研究的基础]，后续研究又增加了可靠性、环境、创新，和服务等维度。Miller和Roth将竞争优先权划分为11类：成本、设计柔性、产量柔性、质量一致性、产品性能、交付速度、交付可靠性、售后服务、广告、分销渠道和产品线等。Skinner和Hayes等人认为，竞争优先权之间存在着权衡性(trade—of)，企业不可能在各个方面都提高竞争优先权。成本与质量、可靠性与柔性是相互对立的优先权，二者不可兼得。但是，Wheel wright对日本制造业的研究表明，企业可以在成本与质量之间取得一致。Meyer等人基于时间因素，解释了企业可以同时提高竞争优先权的原因。Slack的研究表明，企业在短期内不可能同时提高各个优先权，但是，在长期内，通过持续的改进能实现该目标，并能够逐步迈向世界级制造。Silveira提出了一个基于动态平衡和改进轨迹的制造战略竞争优先权相互平衡的决策方法。

实证研究表明，在不同的国家、行业及市场结构下，因为经济发展水平、技术及消费者偏好的差异，企业对竞争优先权的偏好也各不相同。

例如，Amoako—Gyampah等人的研究表明，质量是影响发展中国家制造企业绩效的主要因素J，Dangayach的研究也证实了这一点。但是在印度汽车业，创新、快速产品开发、持续改进等已经成为了企业竞争的焦点。企业制造战略的竞争优先权，要根据市场需求的变化，动态调整。在实现市场需求和竞争优先权的匹配过程中，不断地培养制造能力，使制造战略成为竞争的武器。

2、过程决策

制造战略的过程决策主要涉及产能、设施、技术、工艺和过程跨度。Skinner认为，制造战略决策要聚焦到工厂设施、生产计划与控制、人力资源、产品设计与工程、组织与管理等工厂内部功能。Goldhar和Schmenner把决策过程扩展到了功能和战略层次，制造技术的进步和过程设计可以弥补竞争优先权之间的权衡性，降低对战略聚焦的需求。过程跨度决策和决策聚焦范围相关。大部分过程跨度决策研究集中在企业的业务单元层次。在业务单元层次，垂直集成和业务绩效正相关。权变因素影响着企业对垂直集成战略的调整，以及垂直集成战略的成败。

Hayes和Clark分析了复杂性因素对过程决策的影响。Schmenner调查了产品组合、过程决策和劳动力特征对生产力的影响，否定了Skinner提出的过程聚焦观点。Ketokivi等人研究了环境的不确定性对过程工业企业制造战略及竞争战略的影响，提出在确定性环境下，采用确定性竞争战略的企业不会选择Skinner提出的焦点工厂型制造战略。

在过程决策领域，不同环境下的战略聚焦、效率和绩效之间的关系；以及在功能层次，过程跨度对竞争优先权的影响，都需要进行深入研究。

3、基础设施

基础设施也是决定制造战略成败的重要因素，它包括组织、控制、过程、系统、通讯、态度、经验和技能等因素。Hayes把制造战略过程决策分为两类：一类是关于设备、技术、纵向集成、能力的决策，称为结构性决策，它规定了生产运作的过程和技术。另一类是基础设施决策，例如：人力资源政策、质量系统、组织文化和信息技术等，它为生产运作提供长期竞争优势。基础设施是长期目标，并支持结构性决策J。现有的研究大部分集中在结构性决策领域，关注库存控制策略、物流、维护、设计改变、技术等因素对生产力的作用关系，规划、控制和工作组织对柔性的影响，以及孤立环境下的物流和生产控制系统决策的评价。Offodile等人研究了IT外包对中小企业的虚拟制造战略模式的影响，提出了一个制造战略和信息技术有效集成的系统框架。也有学者关注了人的因素(员工绩效、满意度、激励)对制造战略的影响，提出了基于人因工程技术改进制造战略，但是这些理论都有待于验证。随着制造的全球化趋势，组织文化、理念、信息技术等基础设施要素对制造战略的影响越来越深远，对其还需深入研究。

制造战略的形成

制造战略形成的研究关注如何确定企业的制造战略目标和制造使命，在评价企业的内外部情境的基础上，通过规划、开发、适应性调整等手段，确立竞争优先权、战略决策和基础设施，进行制造战略选择。它综合考虑了战略规划和实施等要素，使得企业能够对战略效果进行衡量。关于制造战略的形成过程，学术界一直存在着争论。Skinner认为，制造战略是从企业战略派生出来的，应采用自上而下的方法制定制造战略。Skinner强调了制造战略的“硬”要素(资源、技能、过程、技术)，但是对组织中的软性要素(文化、组织结构、治理等)没有涉及。根据自上而下的方法制定制造战略的7个步骤分别是：定义企业目标、选择产品线、外部环境审计、内部环境审计、竞争优先权现状和目标差距分析、竞争优先权和制造目标确定，选择制造战略。虽然大部分企业采用自上而下的方法制定制造战略，但是Hayes和Wheel wright却认为，制造战略是自下而上自发形成的，制造战略向着精益化方向演进。Voss认为，制造战略的发展并不是遵循Hayes和Wheel wright的四个阶段模型，其遵循着迂回的、反复循环的演化过程。David提出中小企业制造战略的形成并不完全遵循自上而下的模式，企业中的政治行为强化了突现机制在制造战略的作用。Swamidass提出，企业不必通过自上而下的分析方法，而通过多种演化路径形成制造战略，并达成战略目标。这些路径包括：一致行动模式、制造过程改进，对核心制造能力的追求J。在复杂多变的环境下，企业的制造战略是网络化、制造、服务，以及最佳实践相结合的模式引。

学术界也对制造战略的形成过程进行了广泛的实证研究。Papke—Shields等人提出，制造战略形成是一个系统规划的过程，具有自上而下的特点。Hallgren等人提出了一个基于市场需求、制造能力的制造战略定量建模方法，该方法能够用来衡量、比较不同的制造战略，并能够帮助企业根据市场需求，确立正确的制造战略，以及建立起个战略之间的定量化联系J。Papke，Lee等人认为制造战略的形成过程是规划和突现两类因素综合作用的结果。Lee比较了日本和韩国企业制造战略内容和过程的差异，认为制造战略形成过程反映了理性和突现两类因素。Papke等人通过对200家美国制造商的实证调查，提出了企业制造战略演化模型，从理性和适应性两个角度，将企业制造战略演化过程分为四种类型。企业制造战略从非理性适应逐渐向理性适应转变。不同类型企业制造战略演化的过程具有很大差异。制造战略的形成是一个非常复杂的过程，外部环境、企业内部机制要素等都对其有影响作用。市场因素、决策者、评价方法、沟通技术、产业集中度等因素在制造战略的形成过程中具有重要作用。Giachettia等人提出，大部分企业的制造战略都是根据制造系统结构、技术资源、控制策略等结构属性而确定的，可以基于柔性和灵捷性，建立制造战略的结构化评价框架。制造战略在表现形式上往往不如企业战略那样正式化，分散化组织更倾向于采用正式化制造战略。在全球化经济背景下，需要加强不确定性环境对制造战略形成过程影响的研究。

制造战略的实施

制造战略实施的理论框架尚不明晰。已有的研究普遍采用实证研究方法，分析制造技术、文化、经理人等因素对制造战略实施的影响。Robea等人对欧洲企业和澳大利亚企业制造战略实施差异进行了比较，指出欧洲企业比澳大利亚企业更关注先进制造技术的采用。澳大利亚企业在制造战略实施中对环境、安全和健康因素更为关注。John等人认为技术、全球化和劳动力要素对制造战略的形成和实施具有重要影响，提出制造业的涵盖范围、竞争优势、知识管理等将成为全球经济背景下制造战略研究的重要内容。

此外，也有学者研究了促进制造战略的系统工具和方法。例如，Tan等人提出了一个制造战略目标和制造执行计划之间的映射及分析工具，它能够帮助制造管理人员确定制造执行计划，实现制造战略目标。Wu等人提出了一个制造战略和制造信息系统之间的映射关系模型，该模型能够帮助企业根据其制造战略确定制造信息系统的关键需求，支持制造战略的实施J。在复杂多变的外部环境下，制造战略由谁实施，实施的路线图，外部因素如何影响制造战略的实施，制造战略实施中的调整等问题，都亟待解决。

制造战略的输出

企业只有制定和外部环境要求及内部情境要素相匹配的制造战略，和企业战略相一致，才能使得制造战略成为企业的竞争武器，才能取得良好的制造绩效。本文认为制造战略的输出包含：制造战略和企业战略的一致性，以及制造战略绩效。

1、战略一致性

战略一致性主要研究制造战略与企业战略和其他功能战略，以及制造战略各要素之间的联系与协同关系。企业各职能战略驱动着企业经营战略的形成，制造战略要和各业务功能战略保持一致，和企业战略保持一致J。高度一致性的制造战略能够产生高制造绩效，成为企业的竞争武器。一致性差的制造战略将成为企业的负担。Slack引入时间要素，完善了Hayes的战略一致性模型，考虑在一个长时间范围内制造战略的可信性和一致性。学术界对不同情境下的制造战略进行了分类研究，并分析了各类战略产生的原因，及其战略一致性。Miller基于实证调查将制造战略划分为看守者(Care takers)、市场开拓者(Marketers)和创新制造战略输出企业只有制定和外部环境要求及内部情境要素相匹配的制造战略，和企业战略相一致，才能使得制造战略成为企业的竞争武器，才能取得良好的制造绩效。本文认为制造战略的输出包含：制造战略和企业战略的一致性，以及制造战略绩效。

2、战略一致性

学术界对不同情境下的制造战略进行了分类研究，并分析了各类战略产生的原因，及其战略一致性。Miller基于实证调查将制造战略划分为看守者(Care takers)、市场开拓者(Marketers)和创新杂多变的环境下，企业战略、制造战略都会根据外部环境的变化，进行自适应调整，如何对其一致性进行动态评价和控制，如何保证两者的一致性等问题都需要进一步研究。

制造战略的范式

1、制造战略的最佳实践观

制造战略的“最佳实践”源自20世纪8O年代起对日本企业制造战略的研究。日本企业在提高产品质量的同时，大幅度的降低了成本。1995年，Voss明确提出，最佳实践是一种全新的制造战略。在制造实践中，始终存在一些实践要优于其它实践——“最佳实践”，它和企业绩效之间存在着正相关关系。最佳实践制造战略强调企业要在各方面持续不断地改善，以获得持续地竞争优势。JIT，TQM，全面生产维护、人力资源管理、过程导向、拉式生产、设备生产力、环境适应性、标杆管理、企业形象设计、精益生产、柔性制造系统、企业资源计划、流程再造和标杆管理等被认为是最佳实践。JII作为一种广泛采用，并获得巨大成功的最佳实践，得到了学术界持续的关注。Fu11erton等人实证研究了95家美国制造企业实施JIT制造战略的效果，提出JIT战略中的质量管理、持续改进、减少浪费等活动有利于增强企业竞争力。实施JIT能够通过降低库存水平和质量成本，增强顾客反应速度等方面提高企业绩效，建立并保持竞争优势。Matsui在对46家日本制造工厂调研的基础上，提出了9个考察JIT实践绩效的指标。证明了JIT可以有效改善企业竞争绩效，有效的设备布局对制造工厂的竞争具有重要影响。Beaumont等人调查了962家澳大利亚和新西兰制造企业，认为制造实践有三种，即最佳运作实践、最佳内部实践和最佳外部实践。如果我们将大部分制造最佳实践集合起来，就构成了“世界级制造”模式。企业只有在全面质量管理、并行工程、精益生产、制造系统、物流、组织等方面都实现了最佳实践，才能被称之为世界级制造。

最佳实践观尚无一致的理论。Schroeder认为，最佳实践并非不可模仿的。企业持续地竞争优势更多地依赖于吸纳、开发和改进其拥有的隐性知识，并对这些资源进行合理的部署，通过不断学习达到并维持竞争优势。在全球经济下，很多稀缺性的资源可以通过市场交易获得。那么，仅仅依靠这些资源能够给企业带来持续的竞争优势吗?能够一直保持制造的“最佳实践”吗？Sousa和Voss从权变理论出发，认为有些最佳实践模式是普遍适用的，也有部分是和特定的情境相关的，这些模式相互补充。每一种最佳实践模式都有其独到的工具和实践。重要的是去研究在具体的情境下，哪些模式是普遍的，哪些是相互补充的，那些是权变的引。还有学者基于制度理论，认为企业实施最佳制造实践并非源于对绩效改善的渴望，而是源于竞争的压力或者流行性因素。

2、制造战略的权变观

制造战略权变观是指制造战略必须与企业的其他战略相配合，才能发挥其有效性，成为企业的竞争武器。权变观是市场变化及其环境复杂性的反映，企业战略要和特定的环境相适应，才能获得高战略绩效。Skinner认为，制造不仅是对竞争环境的被动反应，而是应对环境挑战的竞争武器。制造战略的内容选择要和企业的业务、产品等要素所处的内部和外部情境相一致，要随着内外部情境的变化而调整。Sousa采用案例研究方法，研究了质量管理和制造战略之间的联系，提出顾客关注的实践对企业制造战略具有权变作用。总地来说，基于权变理论的制造战略的制定和实施的实证研究还比较少。在动态多变的外部环境下，环境对质量、成本、交货期、柔性等竞争优先权指标的要求是动态变化的，企业的组织结构、文化、流程等基础设施要随着环境要求的变化而变化。组织结构、环境、流程等要素对制造战略的制定和实施等问题还需要实证研究。

3、制造战略的资源基础观

企业的资源不仅包括物质资产，还包括隐藏在企业中的显性和隐性的知识。核心资源是企业获得差异化竞争优势的关键，竞争优势的关键力量来自于内部资源。资源基础观对Skinner的制造战略优先权的替代观提出了挑战。资源基础观认为，企业如果能够通过开发、部署、利用、保护其独有的、稀缺的、难以替代和不可模仿的资源，就能够创造并保持独有的竞争优势川。企业所拥有的独到的、不可复制的资源是从企业的内部学习过程和外部学习过程中获得的。此外，资源的分类，基于资源的制造竞争力模型等问题也得到了研究。基于资源观的制造战略研究开辟了制造战略研究的新路径。资源和学习之间的关系？稀缺性、难以模仿的资源如何被识别和开发？对企业资源的分类和分类方法，以及各类资源之间的相互作用及其对制造战略的影响，都需要进行实证研究。

4、制造战略的复杂适应系统观

制造战略的复杂适应系统观是对权变观的发展和完善。该理论认为竞争优先权之间存在着复杂的联系，相互并不能完全相互替代。在反馈机制的作用下，既有可能在各个竞争优先权之间取得权衡，也有可能同时提高，甚至削弱各个竞争优先权。在动态变化的外部环境和企业内部情境作用下，企业的制造能力是动态演化的。企业的竞争优势来自于对所拥有的制造资源和规则的合理组合，这些资源和规则的组合要根据环境的变化不断进行再造、集成和创新，才能够不断创造新的竞争优势。制造战略的制定和实施是一个复杂过程，受到多种可控因素和突现因素的作用。例如，Adamides提出，制造战略是产品、生产系统以及供应链决策相互作用下突现的产物。不同企业因为面临的内外部环境的不同，会有不同的制造战略形成过程。企业要根据内外部环境的变化，适时调整战略要素的组合，保持内部适应性和外部适应性。在制造战略的制定和实施上，应该结合自上而下和自下而上方法。

制造战略制定的影响因素

1、企业主要外部因素

（1）国内外宏观经济环境和经济产业政策

（2）市场需求及其变化：技术进步：将从两方面影响企业的生产运作；对新产品和新服务的影响；对生产方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响；供应市场：主要指所投入资源要素的供应，如原材料市场、劳动力市场、外购件供应市场等，对企业产品的竞争力有极大影响

2、企业主要内部因素