第二次世界大战以来，尽管工厂劳动力成为全美劳动力中稳步下降的一部分，但是他们却成为提高生产率的重点。战后，随着组织的不断膨胀，我们看到了白领员工的迅速增长。
随着工厂劳动者数目的下降，白领工作迅速增加，这使得过去的50年中劳动力构成发生了显著的变化。另外，技术的迅速扩展增加了几乎所有白领工作的复杂性，因此现在这些白领员工都是知识和服务专家，他们支配着整个劳动力。
然而，提高知识和服务型员工的效率是一项更大的挑战。与提高工厂劳动力和运输劳动力的效率所取得的成功——在过去的125年里增长了可观的4％——不同，其最大的收益可能来自于工作环境的改变，而并非任务本身的变化。
这些收益可以归功于这类工作的性质不同。与上代人的工作相比，它更多地建立在才智、认知能力、关系技巧和自由意志的努力上。泰勒提出的改进工厂劳动的战略已经被证明不适用于今天更复杂的劳动力。
始于1990年的流程再造只是未来劳动力发生的里程碑式变化的序曲。它将工作设计的重点放在最出色地实现绩效目标上，而不是放在设计和控制个体或任务上。
流程再造的重点是重新构建融合工作和员工的组织，以获得最佳绩效和生产率。这种重新构建包括重新分配任务、信息和人员，以建立新的、更有效的流程。
当工作被重新设计后，只要员工没有被裁员的危险，那么尽管每个人的工作和任务都发生了变化，但大多数的员工还是会赞同：(1)这种重新构建是有意义的；(2)现在组织中的大多数工作早该如此。然而，这个先决条件是重要的，企业在再造过程中遇到的障碍和麻烦大多来自于对这个条件的忽略。只有那些有头脑的领导者才能认识到组织成员的重要性——他们能够给再造提供关键的支持——从而避免了再造的失败组织成员提供的支持包括：
- 设计支持——将自己的个人观点和才能融入团队协作的努力中；
- 对改革的支持——对那些必需的改革持支持的态度；
- 对实施的支持——简化、加速和采取有效的实施过程。
尽管人生来就具有学习的本能，但是当采取某些行动仅会增加他们的不安全感时，他们也不会愿意为了企业的利益而创新出更有效的工作方法，并主动实施改革。此外，许多人已经习惯了现在的工作方式，宁愿它没有变化而继续保持下去。这些情况意味着管理层所面对的抵制是自然的，并且是人们对组织总体环境的一种反应。
在许多组织中，管理层都没能准确地估计到员工对组织和管理者的态度，从而做出不恰当的结论，认为员工的积极性应该比他们实际表现出来的大得多。管理层试图促使组织成员支持再造，并组成团队解决这个问题。但是在许多情况下，他们所用的方法无非是职权基础上的指令和资源支持，很少给那些拥有不安全感的员工以动力，使他们愿意主动实施将会增加自己工作压力或导致失业的改革。
在许多企业的组织环境中，员工对领导的反应可能会是“装装样子”——不做实质的工作。除了这种困境外，给大多数员工下达指令和进行激励的中层领导者所冒的风险要超过其他任何人。这些管理者得到的少，失去的却很多，这会进一步降低成功再造的几率。
尽管只有那些关键的绩效领域能够受到重视，但工作的再造还在继续。企业面对的挑战降低了成功再造所产生的竞争压力。在将来的某个时刻，组织工作的所有方面都会受益于这种重新设计。然而，只有当管理层认识到这种工作需要依赖于员工，|并只有在促进学习、不断改革和专业发展的环境里才能实现时，这种转变才能发生。
激活组织
绩效、生产率和组织的竞争优势对于任何企业的成功来说都日益重要。组织不再仅仅关注良好的人际关系。组织中的每个员工要么增加组织产出，要么减少组织产出，因此他们在实现企业目标过程中起到了直接的作用。
组织的主要目标不仅仅是生存、提供工作机会，或实现什么社会目标，组织的存在是为了生产产品。
与这种定义不一致的是，组织也帮助人们满足他们的个人需要，并实现他们的个人目标。这也正是为什么人们会愿意专注于实现组织任务的原因。然而，随着后工业化社会的变革，不断壮大和复杂的美国劳动力渐渐改变了人们对工作定位的性质——实际上改变了人们的需要，改变了人们对劳动报酬的需要。
丹尼尔·杨克洛维琪(Daniel Yankelovich)在他所写的《新规则：在一个颠倒的世界里寻找自我实现》(New Rules：Searching for Sely-fulfillment a World Turned Upside Down)中做出了同样的判断。他解释了人们已从先前的工作“工具”论——工作仅仅是挣钱的手段，从“神圣”一点的角度讲，工作是人们寻求本质利益的方法——发生了变化。s如果将今天的知识型员工与1 900年的工厂员工做比较，或与第二次世界大战后官僚结构式组织中的“组织人”做比较，我们可以发现，人们从工作中要求的东西已经远远超过了薪水——他们已经爬上了马斯洛需求金字塔的顶层，有了对尊重、成就和自我发展的需要。
相应地，当人们感到自己的需要没有得到满足，感到在实现自己目标的过程中没有得到帮助，或者感到自己受到了不公正的对待时，他们就会退缩，并从组织中收回自己的努力。管理者和其他的团体也会是同样的反应。互惠纯粹而又简单。互惠是一种标准的市场体系行为，管理者可以很好地理解，也能够预测、计划和适应这种行为。互惠并不能从专制的意义上给予管理者控制力，但是从理性的意义上，它是一种控制。互惠仅仅是特权、权力的相互交换，或者是人们用他们拥有的东西交换他们想要的东西。这正是1776年亚当·斯密在《国富论》中对市场经济的描述。直到今天，它仍然适用。
20世纪50年代，管理者所面对的困难——那时人们已经认识到仅仅靠金钱和利益已经不能收买员工的全部努力了——就是由于不了解员工真正需要的东西而造成的。缺乏了解也是可以理解的，因为员工同样也没能从市场理性的角度说明自己已经发展了的需求和愿望。那时，惟一能够真正洞察到员工不满问题的是正在发展中的心理理论。管理层的手中只有那些平淡无奇的人际关系培训，他们还相信埃尔顿·梅约(Elton Mayo)的假说：对员工的关注多一点就能解决问题，尽管他们并不真诚地赞同“培训”的解决方法，但还是非常普遍地将培训作为解决组织中所有问题的方法。
爬上马斯洛金字塔的顶层
管理者所寻求的提高效率的关键仍然能够在亚当·斯密的《国富论》中找到。假定员工拥有经济自由，企业主会想知道如何驱动个体学习新技能和开发能力以满足雇主需要。
斯密认为，员工之所以有动力发展必需的能力，是因为人们内在的天性——自我改良的驱动力。斯密进一步断定，生产技术的进步有助于提高劳动生产率，从而有利于员工，|例如，提高员工薪水，改善员工的生活等。
每个人都会有自己定义的自我改良，这已经被证明是人们的主要动力。今天的那些知识型员工更是如此。关于教育、职业、工作、职位以及任务的决策都与他们对于现在和长远的自我改进潜力的认识高度相关。
当员工想要发展的能力正好是实现组织目标的工作所必需的能力时，对此进行有效的支持将会既实现公司的目标，也实现员工的目标——这些能力使员工能够更好地提升自己。对于组织来说，目标是客户价值的提升和生产率的有效提高。而对于员工来说，目标是不断攀登马斯洛的“需求等级”之梯——从生存到安全，到情感，到尊重，到终极目标自我实现。
学习型组织
什么能够有助于员工发展自己的能力?我询问负责提供这种帮助的人，又随机选择了一些雇员也问这个问题，可是为什么同一个问题我得到的答案是不同的?从那些执行官、管理者甚至人力资源和培训从业者那里，我得到的答案无非就是免费学习项目、绩效管理项目及其他传统的旨在帮助员工的内容。但是，从雇员那儿，我得到的答案却是因人而异，各有不同。“我们想同这台机器的制造商谈谈”，“能有人帮助我们找出与这些人共事的方法”，“帮助我参加硕士(学位)项目班”，“课程在晚上和周末进行，这样我就不必专门抽出时间”等都是我得到的答案。
你是否注意到其中的差异?员工总是从改进其当前工作绩效的角度出发，说明自己需要哪些帮助，t并且每个要求都有些差异。而负责提供这种帮助的人对需求的看法却不同，他们还沿用多年以前的方法来解决已完全不同了的劳动群体的问题。
这些所谓的“帮助内容”包括高度结构化的创造性、入门知识和技能的培训，以及其他千篇一律的培训计划。用这种方法管理固然容易，但是它根本无法满足组织中的知识和服务专家的发展需要。培训的目的本来就是为了提供标准化，而不是帮助人们实现发展。人们通过丰富的经验和有效的工作来实现不断提高的绩效标准。此外，人们还各有不同的绩效支持的需要和不同的学习风格，他们不可能适用同样的解决方法。帮助员工或者选择更易管理的项目，哪一个更重要?
要想给员工提供有效的绩效帮助，必须从满足每个人最大发展的角度出发。任何事情的缺失都会导致绩效局部最优化，并且会在某一点上缺少竞争力。因此，为了充分挖掘每个人的发展潜力，管理层必须营造一种能够始终如一地帮助员工实现最高绩效和生产效率的整体工作环境。这种环境是一个组织系统，它能够帮助员工改进绩效和提高能力，使学习成为工作的一个副产品。由于有效的帮助是通过提供一个能够促进学习的工作环境来实现的，因而学习的质量受到了组织类型的影响。组织不应该仅仅被看成一个提供培训活动的地方，而应该被看做是一个提高效率的环境，因为它能够帮助员工学习并改进其绩效。这就是敏锐的领导者正致力于创造的“学习型组织”。
生产率的提高需要自由意志
没有人会否定这样一个事实，那就是生产率的提高是所有组织竞争力的保证。如果企业想要生存，想要投资于新产品和服务，想要增加员工的薪水，那么就必须保证生产效率的提高。为了使组织成员能够应对这项挑战，管理者们需要对组织有一个新的正确评价，并要学会如何创造一个更益于工作的环境。为了使组织成员能够自主发挥自己的潜能，管理层必须提供一个能够保护努力工作的员工，不断地创新工作方式，并支持员工绩效发展的工作环境。
关于员工如何对组织效率做出贡献，需要真正认识到的就是：生产率的提高需要自由意志。面对着规模过大和缺乏激励的组织，管理层经常恨铁不成钢，但是他们只能责备自己。如果管理层愿意询问为什么员工总是在偷懒而不付出努力，他们就会听到这样的解释：这是一种非常理性的行为，它存在于那些阻碍而不是激发生产率的流程、结构和体系中。提高生产率的方法并不是缩减规模；相反，它是在创造一个“兴奋”的组织。