创新很难，2010年一项针对高管的调查中，50％的受访者证实了这一点，他们在调查中表示对公司在创新计划上的投资回报不满意，原因是开发时间长、存在不利于公司文化的风险、很难选择正确的产品进行商业化以及公司内部缺乏协作等。
研究显示，高管对公司使用创新逐利的能力缺乏信心。在弗雷斯特研究公司的一项研究中，来自制造企业的受访者中有67％认为自己比竞争者更具创新意识，但只有7％的受访者认定自己非常成功地实现了他们的创新业绩目标。在波士顿咨询集团的“创新”调查中，受访者质疑他们研发开支的效力；48％的被调查者不满意公司的创新投资带来的财务回报。
惠普公司和公司执行委员会公司(Corporate Executive Board Company)发起了一项针对错富》50强公司增长记录的研究，该研究使创新转化成盈利业绩成功率不高的原因浮出水面。其结论是，对大公司增长最大的抑制因素是“创新流程管理不善”。
另一个对创新成功率不高的解释是企业缺乏评价指标或无法有效地实施评价指标。结合“创新2006”调查，波士顿咨询集团邀请了一批资深高管完成了一项有关创新评价指标和衡量的单独调查。柏在269名受访者中，63％的人表示他们的公司会跟踪5个或更少的指标。只有47％的人表示他们偶尔使用执行后指标，而8％的人表示他们完全不使用任何指标。所有公司中足有一半的公司没有密切跟踪创新流程的效率。不足一半的受访者表示，即便跟踪，他们的公司也总是将创新评价指标与员工激励直接挂钩。
研发投资无法带来成功产品和财务收益主要有三个原因：未能开发真正创新的产品；一旦创新产品进入市场，未能成功将其商品化；未能对创新产品进行及时营销。很多项目在开发时就被放弃了：一种估计是125～150个新举措中才能有一个实现市场成功。其他报告给出了不同的数据，但所有的研究都显示，创新成功带来的盈利能力不大：
- 85％的新产品创意没能成功进入市场，在进入市场的新产品创意中，有50％～70％以失败告终。盯
- 一项全球研究调查了360家工业企业，这些企业共推出了576个新型工业产品，整体成功率为60％。
- 新推出产品的失败率往往达到50％或更高。
- 让产品推迟上市可能带来极大的损失。麦肯锡公司发现，一个产品如果推迟6个月上市，可能损失该产品生命周期中33％的潜在利润。
通过创新提升业绩的建议
通过对有关创新投资对公司财务业绩影响的研究的整体评估，我们得出六个给战略经理的建议：
- 战略和创新之间达成计划协同性。如果为了达成特定的战略目标而创新，公司成功的几率会增加。
- 存在新机遇和竞争优势的领域为公司提供了从创新中盈利的最佳机会。必须在创新决策中考虑所提供的产品和服务、所服务的客户、所使用的流程以及核心价值。
- 经营系统创新带来的利润可以相当于产品开发带来的利润。仅仅依靠新产品的企业可能排斥加强经营系统所需的投资，这让它们在面对加强营销、信息和财务系统领域内经营流程的竞争者时非常脆弱。广泛的创新带来的好处包括建设支持产品创新的系统性基础设施、建立阻挡潜在竞争者的进入门槛以及产生职能和流程上的其他创新机遇等。
- 为了增加成功的可能性、降低创新的风险，要着眼于公司的内部环境。开放式的经营模式让组织能够通过归纳外部概念来利用更多创意，让组织能够在组织的运营和与其他公司的业务中更有效地利用公司资产，获取更大价值。
- 联盟和企业风险投资计划让企业分摊探索性投资带来的风险。企业的风险投资提供了获得补充性和战略性知识产权、额外的财务资源以及技能的机会，从而提供了应对创新挑战的可靠、切实的近期解决方案。
- 让客户尽早且经常参与创新流程。通过合作开发，客户帮助公司定义产品的要求、部件和材料，在创新流程中起到积极的作用。研这能够帮助公司从现有客户中征求新产品概念、寻求最受欢迎的创意、在开始最终开发和生产前询问客户购买新产品的意愿，以此避免会造成重大损失的产品失利。兜合作开发在测试创新产品和为相对较小的异质细分市场开发产品时尤其有效。