基于创新的市场竞争会使产品更好地行使老功能并且会出现带有新功能的产品。存在许多产品的例子：铁氟龙、维可牢拉链、人造洗涤及服装织物以及快速冷冻干燥器。流程创新在服务营销中的作用也可能是非常大的——服务客户的方式可以更有效地利用资源并增加客户利益。
很少会出现单一的产品技术支撑着产品市场。在大多数情况下，公司可以选择采用不同的产品技术，有时是渐进的，有时是激进的。虽然很多组织在开发和采用持续不断的技术方面领先一筹，更多的组织会避免采用激进或时断时续的创新，其担心在于所涉及的成本，而且现有市场份额越大，那么如果时断时续的创新不起作用或在主流市场上不被接受的风险越大。甚至当在快速增长的非主流细分市场上，激进式技术包含客户的新改进的价值主张时也会发生这种情况。由于这些原因，大型组织很少会站在激进的新产品创新的前沿而小型企业组织却会这样做。
然而，按照Stringer(2000)的观点，如果大型组织同时运用以下战略，它们可以成功地采用激进的或时断时续的产品创新：
使突破性创新成为组织的战略和文化重心：
- 设定只能通过采用不同的方式才能实现的弹性目标
- 挑战分工以增加来自新产品的收益比例
- 制定标准尺度以显示激进式创新在商业体系中的重要性
在组织内部创造非正式的项目实验室：
- 为创新提供时间、灵活性和可以支配的研发资金
- 修改业绩管理体系以便不能马上获得回报的激进想法的推进者不会受到处罚
在组织内部建立知识市场：
- 内部企业家组成的负责推动激进创新的小型团队
- 从整个组织收集最好想法并独立开发。
非正式项目实验室的概念处于3M公司创新成功的核心。但是，项目实验室战略与只追求短期经济收益而要求所有开支都要事出有因的管理惯例是相违背的。
产品生命周期是密切相联系的概念。许多产品随着时间的推移，会从简单形态演变到复杂形态。这一进展归因于产品技术的变化、包装的新进展、新成分或部件的可获得性，或者更简单的是由于时尚、客户偏好或态度的改变造成的。诸如计算机、电信和飞机等产品的创新程度是高度可见的，而且对我们的日常生活的影响非常巨大。机床和机器人的创新就不太明显，但同样对我们的生活有积极的影响。创新还会发生在普通的消费品上，有时这种情况被认为是理所当然的。
任何组织避免被淘汰的惟一保障就是不断地对产品进行创新。按照联合利华PLC和联合利华NV董事长的说法：
洗涤用品是技术驱动的业务，我们可以证明这一点。40年代以来，所有永久地而且有利可图地改变了市场地位的进展的核心是拥有更好的产品。首先提供优质技术的竞争者会赢得竞争。这意味着在地下埋入大量资本以期获得需求。如果我们判断失误，就会给我们留下昂贵的废物，或将我们的四个工厂之一留下当作昂贵的停车场!它意味着进入开拓了的新市场还是存在经济和政治风险的。它意味着在全世界延伸我们的品牌，而不用在乌拉圭或越南收集市场调研的详尽资料(Fitzgerald 1991)。
高技术产品的特殊地位
在新产品开发中，特别是在快速变化的技术中，重点应该是针对客户利益和解决问题，而不是产品本身。在快速变化的技术中，这可能意味着，新产品开发的成功取决于组织预测未来需求的能力。客户现在还无法明确表达出这些需求。可以举移动电话的例子来印证这一点。在移动电话通信技术引进以前，常规的消费者调研不大可能显示出对此类产品的需求。在这种情况下，某些组织利用技术“民意领袖一用户”的建议，他们在探索对现有产品和服务的改进方面存在经济动力。对于此类创新，必须研究可能提供所需信息的细分市场，而不是一般的客户。
成功的高技术组织遵循创造性毁灭的原则，对这一点人们颇有争议。这类组织对市场和竞争采用长期眼光，通过有计划的淘汰不断寻求超越自身有利可图的技术，从而用更高端的技术和市场吸引力来代替它们。在这方面，“高技术厂商别无选择，如果它不创造更先进的产品，其他人也会这么做”，这一点受到质疑(Shanklin and Ryans 1984)。
类似供给营销的情况在高技术产品的早期营销阶段占主导地位。 “在高技术行业中，萨伊定律(产品的供给会创造对其自身的需求)看起来是千真万确(Shanklin and Ryans 1984)。”高技术产品和服务似乎会创造以前根本不存在的需求。根据这些学者的观点， “每个高技术市场的早期特征都是供给条件，即营销人员的任务就是刺激对手头的产品、流程或服务原始或基本的需求”。
然而，制造和工程人员常常忽视市场的大背景，而是把焦点集中于个别用户身上。营销人员必须确定是否存在类似的技术的其他厂商，以及细分市场是否足够大而且有利可图。营销经理还必须确定在整个市场的背景下，产品和服务属性的相对优先权，以便对制造和工程的技术角度进行补充。
创新的传播
创新是采纳预期将来有用的新想法、产品或流程。一系列因素的存在会增加创新被采纳的可能性。创新的公司必须寻求满足现有的或潜在的需求，而且所提供的解决方案必须适应社会规范和规则。创新的预期复杂程度越高，被采纳的速度就越慢。如果可能，以小批量提供创新可以降低风险并鼓励产品试用和采用。如果客户能够认识到创新的好处，产品就更有可能被采纳；能够很容易而且能够很频繁地通过媒体传播的产品创新会比需要强劲的销售和广泛的交易支持的创新更快地被采纳。
宏观层次传播
大多数产品向市场的传播呈s型模式，这一点已被广泛接受。在初期阶段，很少有人了解该创新，许多了解创新的人也会因风险和缺乏信息而推迟采用，其他人则对现有产品过于忠诚或通过其他方式对现有产品做出承诺。随着时间的推移，行业销售开始慢慢增加，飞速发展并最终接近市场潜力，这一潜力很难加以定义。可以将创新的传播与按照初次试用产品的时间划分的采用者类型联系起来。传播过程通常被认为由五个阶段组成(图1)。
创新者是采用新产品的第一批客户。除了敢于冒险外，创新者还愿意承担风险。他们可能是外向的，容易沟通的，有时被看作是在社交上富有挑战精神，并拥有很多的人际关系网。这一类型的客户只占市场总人1：1的一小部分。
图1：采用者在不同时期对产品销售的贡献
早期采用者的客户享受着提早购买创新产品带来的声望和尊重。他们一般是民意领袖，通过口头传播影响其他人的购买行为。这一群体代表了社会的较大比重。
一种产品的大众市场被分为两个客户群体。在早期，大多数客户通常被认为是在其社会阶层中拥有地位并且社交广泛、容易沟通并且对信息比较关注。他们在总人口中占据很大比例。在晚期，大多数客户也占总人口的很大比重，他们一般不太时尚而且对变化的反应较迟缓。这个类型的客户不太富裕、年长而且通常属于较低的社会经济群体。
最后一个购买新产品的客户群体，毫不奇怪，被称为迟钝者。这一群体，可能占人口的相当大比重，一般对价格敏感、对新奇的事物和变化持怀疑态度，收入较低并且在他们的大多数行为中比较保守。在迟钝者购买之前，多数产品已经进入生命周期成熟阶段，如饱和市场。
微观层次传播
在市场的微观层次，潜在买主被认为是经过产品或服务的采用过程，且导致试用并最终在采购中达到顶峰。采用过程的最流行的形式之一，因罗杰斯(1962)而得名，包含六个阶段(图2)。潜在买主在听说产品的存在但没有更进一步的信息的时候对产品或品牌有所了解。在某些情况下，客户对产品感兴趣并且会主动寻找有关信息。随后有必要对产品进行评估，而且客户决定是否试用该产品。在试用阶段，客户购买产品并对产品进行测试。当客户经常性地使用某产品时，才能说发生了采用。在确认阶段，买主寻求对采用决策进行加强，但是如果出现任何不测，也可能会做出相反的决定。
图2：消费品市场上的产品采用
采用创新的可能性受制于创新本身的一系列特征。如果符合下列条件，就认为产品比较容易被采用：
- 符合现有的生活方式；
- 在采购总额中相对不太重要；
- 适用于大规模广告和分销；
- 消费速度快；
- 容易使用；
- 可以用少量试用；
- 具有明显的令人想望的属性。
在对现有产品存在忠诚以及创新与客户当前流行的价值观很不一致时，影响采用的障碍可能很大，即使其他因素有利，对创新的接受也会受到阻碍。
创新的Linux免费电脑操作系统在用户中的成功对占主导地位的Unix供应商太阳微系统公司和供应视窗系统的微软公司是一大挑战。Linux不断受到来自世界各地的志愿者程序员的改进，他们相信该软件可以给社会带来利益。为了应付该挑战，太阳微系统公司宣称Linux是“代码的浴缸”，众多的设计人员最终会导致Linux分裂成不兼容的版本。同样，微软公司也争辩说“早期采用者的所有噪音和乐观不会以任何方式保证Linux能够融入主流”。
随着客户对Linux了解的加深，硬件和软件开发商被迫开发Linux战略，否则就有失去新的成长市场的风险。在2002年中，Unix系统数据库软件的主要供应商Oracle宣布与Linux的主要经销商戴尔电脑公司和红帽子公司结成同盟，其目的是推广配备大型Oracle数据库的廉价Linux服务器，以代替通常由Unix服务器完成的同样的功能，如数据存储、执行会计功能并且与雇员、供应商和客户进行互动。这一联盟会给Linux系统成为主流产品所需要的信心并坚定地步人创新周期。