和管理实践中的其他很多事物一样，创新对于不同的人也有着不同的含义。那么，创新到底意味着什么呢?
人们经常把创造和创新混为一谈。然而。这两者之间却存在着本质上的差异。事实上，创造是构成创新的基石，就如同砖石是构成建筑的基础一样。它们之间的关系反映在当前最广为接受的创新定义上：创新=创造+(成功的)实施。创造的含义只不过是提出思路，但这还远不足以形成创新。要真正通过创新而受益，我们就必须把创造融入到实践当中——历史已经不只一次地为我们讲述了这样的故事：艰辛的劳作并没有给发明家带来任何收益。我们不妨以x射线扫描仪为例，它的最初发明者是EMI，但最终使之在商业上实现成功的却是通用电气，Ampes和索尼发明了家用录像机，而最终在商业上取得成功的却是松下公司。为什么会这样呢?这还得从创新的两个基本构成要素人手：创造和实施。
实施的过程就是把一个想法落实到实践中，它是由如下三个方面构成的：提出想法并进行筛选、对想法进行开发以及开发成果的商业化。当然，在这个过程中，创造绝对是必不可少的。那么，一个组织需要哪些途径去实施自己的创新性想法呢?只有具备适当的流程、程序和组织结构，才能及时有效地去实施一个项目。实施是一个团队性工作。但是，即使企业具备了所有必需的流程、程序和组织结构，也不一定能实现创新。
深入探讨一下创造力，也许会有助于我们说明其中的原委。如果说实施就是把一个想法运用于实践的过程，那么创造就是首先提出这个想法。创造是创新不可分割的一个组成部分，它是创新的起点。因此，对很多企业而言，他们最关心的应该是如何提出更多、更好的想法——也就是说，怎样让自己变得更富有创造力。我们不妨从以下几个方面来认识创造：
- 与大多数观点相反的是，以提出想法为主要内容的创造过程，从本质上讲是一种独立的行为——它是一个以团队为主体，对这个想法予以开发和实施的过程。
- 创造与“冥冥之中的灵光一闪”毫无关联。伦敦商学院组织行为学的客座教授约翰·亨特(John Hunt)认为，“创造并不是一个外行人突发奇想就可以得到的东西。它需要把一个概念与某一特定的知识体系联系在一起。现有的知识体系是创新性想法的前提，即使那些真正具有创新性的人才，也需要通过常年的积累，才能建立和完善其这样一种知识体系——无论是音乐、数学、艺术、雕塑还是设计，都无一例外”。
- 至于创造力是否仅仅属于某些人，还是人皆有之，人们的观点似乎众说纷纭，尽管某些人确实比其他人更具有创造力，但不可否认的是，通过培训以及合理的工作环境和氛围，的确可以激发和强化人的创造力。通过研究，哈佛商学院的特里莎·艾莫比尔(Teresa Amabile)教授提出了工作环境中一些有利于促进创造力的特征。
- 强硬的指令绝对不可能带来真正的创造，刨造更多地依赖于内在的动力以及富有激情、灵感和相关知识的人。
在她的模型中，艾莫比尔提出了五种影响创造力的环境因素：
- 鼓励创造(包括开发的信息流；来自组织各阶层对新想法的支持，包括从最高管理者到直接管理者，再到周围工作集体的各个组织阶层)；
- 自治权或自由权(日常工作过程中的自治权；对自身工作具有主人翁责任感，并享有控制权)；
- 资源(原材料、信息以及工作所需要的一般性资源)；
- 压力(原材料、信息以及工作所需要的一般性资源)；
- 组织对创造的束缚(包括保守主义以及内部的繁杂程序)。
从总体上，上述因素可以划分为两类，激励创造力的因素(具体体现为组织和监督管理者对创造的鼓励、工作集体的支持、充分的资源以及具有挑战性的工作)或是束缚创造力的因素(具体体现为组织的束缚和工作压力)。
最后，大多数企业都倾向于以客观事实为出发点，但创作和创新却常常建立在直觉基础之上。顺便提一下，早在20世纪80年代中期，彼得斯(Peters)和沃特曼(Waterman)等学者在《追求卓越：》(In Search of Exellence)一书中就已经提出，当代的美国管理者过分依赖于分析性思维和定量分析法，这是美国丧失其全球主导地位的主要原因之一(具体反映为停滞不前的生产率、老化过时的机器设备以及质量低劣但价格不菲的产品)。
因此，实施就是通过有效的组织，以策略性、系统性的方式去发挥“兔子大脑”的作用。但这个过程必须由人主动地去构筑，而不是听之任之，让偶然性来决定一切。在这里，实践是最关键的——只有当机立断，才有可能把握时机。与实施过程相比，创造过程就显得不那么直接了，因为它并不是要建立一个新的过程或是一个新的结构。要成为一个有创造力的人，就必须具有与众不同的思维方式。而要成为一个具有创新性的人，则必须具有与众不同的行为方式。因此，一个组织要取得成功，就必须雇用那些具有不同思维方式和行为方式的人。这也正是我经常把创新定义为一种“思维模式”的原因所在。创造的本质就在于超凡脱俗，通过横向思维，在不同事物之间建立起新的联系。它的目的在于如何发挥“乌龟的思维”。创造可以源于激励，但强迫对于创造却一无是处。在这方面，尽管时间同样是一个重要因素，但其重要性显然不及实施过程，因为创造力是不可以强迫的，你只能顺其自然，在水到渠成的时候，创造便应运而出。因此，对于任何一个希望有所创新的组织，都需要寻找有效的途径，调和创造过程和实施过程之间的矛盾和张力。
尽管人们对创新要素的认识(即创造+实施)基本上是一致的，但对于哪些事物配得上“创新”这一称呼，却存在着异议。今天，把一切都称为“创新”似乎已经成了时尚，无论是包装的重新设计，还是以氢气为动力的汽车，几乎所有过去被人们称为“新产品开发”的东西，现在都可以被冠之以创新的称号。很多文献试图对创新的不同层次和类型加以划分，下面的观点便可让我们略见一二。例如，奥尔森(Olsen)等人(1995)提出了如下四类创新：
- 新面世的产品(无论对于开发这些产品的企业，还是使用这些产品的市场都属于新生事物)；
- 产品线的延伸(对市场而言是新产品，但对生产企业来说却不是新产品)；
- 仿制型产品(对生产企业而言是新产品，但对市场来说却不是新产品)；
- 产品调整(对现有产品进行简单的调整，也就是说，无论对于生产企业还是市场，它们都不是新产品)。
早在1942年，熊彼特(Schumpeter)就已经针对创新的不同类型进行了探讨，他把创新定义为“非连续性(Discontinuity)”，或者说连续性的中断。在他所提出的两种“非连续性”中，首先是能力破坏型的非连续性，这种非连续性将导致掌握被替代技术所需要的技能完全过时；第二种是能力强化型的“非连续性”，这种非连续性将进一步巩固蕴涵在被替代技术中的专有技能。在熊彼特创新理论的基础上，近代研究在略做调整的情况下，又提出了四种类型的创新。它们分别是结构型创新、市场利基型创新、常规型创新和革命性创新。
结构型创新(Architehtural)——这种类型的创新重新确定了产品和过程的基本构造，并制定出指导后期开发工作的技术和营销日程。
市场利基型创新(Market Niche)——这种类型的创新通过利用现有技术开拓新的市场机遇，它对生产和技术体系的作用体现为保护和强化现有设计。
常规型创新(Regular)——这种类型的创新涉及在现有技术和生产能力上进行变革，它适用于现有产品和顾客。此类变革的作用是维护现有的技能和资源。
革命性创新(Revolutionary)——这种类型的创新是破坏现有的技术和生产能力，并使之过时，但仍然适用于现有产品和顾客。
创新的类别似乎与莫雷(Morley)和帕夫(Pugh)(1987)以及斯拉舍尔(Slusher)和埃伯特(Ebert)(1992)提出的设计类型有关。希尼(Heany)(1983)对创新的分类(风格变更、产品线的延伸、产品改进、新产品、初创业务和重大创新)也似乎雷同于以前提出的产品类型。根据六种不同类型的创新，希尼提出了一个对创新进行分类的对照表。
按照埃伯纳西(Abenathy)和克拉克(Clark)对创新做出的定义，我们可以认为，前三种创新模式相当于熊彼特的能力强化型非连续性，而第四种创新——革命型创新，则相当于熊彼特的能力破坏型非连续性。另一种分类法是把创新划分为产品创新和过程创新。产品创新，即企业所提供的东西；过程创新，即创造和提供这些产品的方式。
理解创新的不同程度是非常重要的，因为每一种创新都存在于不同的过程和结构之中，但不可否认的是，大多数分类法都倾向于把重点放在结果上(即产品或服务)，而对过程以及实现创新的背景似乎漠不关心。显然，一种过分关注过程的方法并不一定能成功地造就出持续性创新的组织。要达到这一目标，就需要认识并改变现有的行为、信念和思维框架。然而，正是我们已有的技能和经验——我们自以为正确、有效的东西——才会阻止自己提出真正的新思路。尽管过程可以支持这种转化，但它本身却不会实现这种转化。这也正是我把创新定义为思维方式的原因所在。创新就是一种不断建立新联系、不断挑战现状的艺术，而绝不是为了追求变化而变化。