什么是决策心理陷阱

正如一位研究人员所说，“当我们制定决策时，我们并不是时时刻刻都处在别人的管控之下。有时为了自己的利益，我们会过于冲动或过于谨慎。一时之间我们的情感战胜了理智，而瞬间又因为不确定性而举棋不定”。决策的心理陷阱会使人们无法做出正确的决策，本词条将介绍制定决策时存在的一些心理陷阱。

决策制定的捷径

人们在制定决策时往往会贪图捷径。这些贪图捷径的人运用的是试探法(heuristics)，这是决策制定的捷径或者说是经验法则。例如，抵押贷款机构一般会依循经验法则行事，比如，“人们的抵押贷款和其他与房屋有关的费用总支出不会超出月收入的28％”。

在对150位决策者进行调查研究后，一位研究员得出，“只有少数的决策者在制定决策时运用了分析程序，比如制定出多个备选方案，然后比较它们各自的优势和不足”。相反，大多数决策者倾向于运用认知捷径，比如在碰到与以往状况相似的新环境中采取措施的规则。当所处环境不同时，这种做法会使毫无准备的决策者陷入困境。

锚定

锚定是指在不知不觉中过于重视首先得到的信息。这会使你对问题做出、错误的判断。

假如你打算将车卖掉，它的价值大约为10 000美元，对此你十分清楚。乔看到了你的分类广告并与你取得了联系。当他过来看车时，这辆车也就值5 000美元，他脱口而出。你会怎么做?一方面，你知道5 000美元的出价纯属无稽之谈。另外，乔是这座城镇中唯一过来看车的人(另外一个人与你联系了，但是却一直没有出现)。因此，你开始与乔讨价还价。他说值5 000美元，你说值10 000美元。在你意识到之前，你已经将价格降至8 000美元了(价值10 000美元的车)。

发生了什么?你只是被锚定了(说得委婉些)。你根本没有意识到，你过于重视乔的出价了，你的决策(和议价)始终是围绕乔的出价而不是你的要价展开的。在这种情况下，你应该怎么做呢?你可以这样回应：“5 000美元?你在开玩笑吧?这也太离谱了!”这样做，你至少是有意识地松动了“锚”，使议价得以围绕你的要价而不是他的出价进行。协商时，“在进行任何协商之前，全面考虑你的立场，以避免被对方的最初提议所锚定。同时，寻找机会运用对自己有利的锚……”

固守陈规的陷阱

决策者往往会偏向于永远符合现状要求的备选方案。原因何在?这是因为制定要求做出改变的决策往往会风险重重。正如三位专家所说的，“挣脱现状就意味着采取行动，而当我们采取行动时，就要承担责任，就要敞开胸怀接受批评”。几年前，固守陈规的趋势发展至极点，由下面这句话可见一斑，“任何人都不会因为收购IBM而被炒鱿鱼”，这代表了制定决策的标准，即安全是第一要务。

管理者可以采取相应措施以避免陷入固守陈规的陷阱。不要认为维持现状是唯一的备选方案，相反，我们必须迫使自己考虑其他方案。我们无须夸大做出改变花费的成本，应该时刻谨记自己的目标，以确保现状是否能够满足他们的最大利益。

成功的错觉

一家名列财富百强企业的制造公司，它的执行官率领公司进入亚洲市场，而这为公司带来了灭顶之灾。这是该执行官根据反面证据做出决策所导致的后果。他首先与执行主管和顾问讨论了这一机会。理性分析表明，这是一项风险投资。市场数据分析表明形势不容乐观，公司对当地的政治和文化因素一无所知。然而，在这种情况下，执行官贸然投资。他的过度自信使他认为，他的同事实际上是赞同他的观点的，只不过他们过于谨慎而已。他大刀阔斧地推行自己的计划，拓展亚洲市场，而事实证明这一决策使公司走向绝境。 过分乐观误导了很多决策者，使他们产生了“成功的错觉”。

过分乐观是一种与生俱来的特征。研究表明，大多数人高估了自己的才能。例如，在绩效评估过程中，大约一半的受评人认为自己名列前10％，剩余的绝大多数人认为自己在中等偏上的水平。另一项研究要求学生评定自己的领导能力，其中70％的学生认为他们的领导能力高于一般水平。同样地，人们“往往会夸大我们受控制的程度，而低估了运气的作用”。 乐观是值得称赞的，但是管理者需要警惕毫无根据的过分自信。成功的管理者在制定决策时会充分运用分析工具。他们运用商业智能制定以事实为依据的决策。

心理定式

囿于思维定式是决策制定的另一个陷阱。这一说法的专业术语是心理定势(Psychological Set)，是指在解决问题时，用固定不变的观点审视问题的倾向。心理定势会严重限制管理者制定备选方案的能力。图1为我们列举了此方面的一个典型范例。你的任务是将这9个圆点连接起来，最多用4条线，连接时需要一气呵成，不能中断。

图1：仅从一个角度看待问题

为了避免陷入心理定势这一陷阱，我们要始终以怀疑的态度看待自己提出的假设。我们再次回到图1中提到的9个圆点的问题。给出的提示是，将这9个圆点连接起来，至多用4条线，连接时需要一气呵成，不能中断。你应该怎么做呢?首先核实你的假设。

图2：多角度看待问题的优势

大多数人将这9个圆点看做一个正方形——他们就是心理定势的受害者。将它们视为正方形就限制了人们的思维能力，从而也就无法提出更多的解决方案。如果你将这9个圆点视为一个正方形，那么你就无法按要求将它们相互连接起来。图2向我们说明了一种解决方案。问题的关键是审视你的假设。现在请解决图3提出的问题。

图3：发挥创造力，找出解决问题的方法：图中的正方形包含几个长方形?请再数一遍!只有16个吗?请先前的想法彻底抛于脑后，再数数一共有多少个长方形。现在你发现了多少个?你应该发现30个长方形!

心理定势陷阱有助于解释很多决策之所以出现失误的缘由。例如，租户抱怨电梯运行过慢，而大楼业主并没有跳出心理定势的局限，认为应该增设电梯。幸运的是，顾问并没有陷入同一陷阱之中。

感知

无法透过现象看本质，是我们面临的又一个心理陷阱。感知是指我们的感官对所接受的信息做出的选择和解释，并赋予其个人的理解含义。很多事情，其中包括我们的个人需求，都会对我们感知外界刺激产生影响。选择性感知是指在不假思索的情况下选择我们将要查看或重点关注的信息。选择性感知每天都会发生在我们身边。考试结束后，你发现你的朋友和你所得的分数相差无几，但是他得的是A，而你却只得到了B，这时你会感到不满。同样，在一个组织中，先前的经历会对人们观察问题和对问题做出反应的方式产生影响。

一项经典研究说明了这一点。研究人员要求同一家大型制造公司的23位主管人员分析同一个商业案例。研究者发现，职位不同，看问题的角度也不尽相同。在6位销售主管中，5位主管认为公司最重要的问题是销售问题。只有4位生产主管(总共5位)和1位销售主管提到了组织问题。管理者分析的是同一个案例，但是他们得出的结论却大相径庭。每位主管都会从各自单一的视角出发采取相应措施。

如果决策者有意忽视某些重要信息，那么他就陷入了选择性认知的陷阱，这是无法避免的。在另一项研究中，研究人员要求参与者观看一段两支篮球队的比赛录像，并数清每支球队的传球次数。参与者全神贯注地观看比赛，只有21％的人注意到一位打着伞的女性在队员之间走动。这一发现似乎是不可思议的，但是事实确实如此。当专注于某一件事时，大多数人通常无法注意到其他事情，即使是对于最明显的信息，他们都“视而不见”。对此的解决方案是，重新而且更全面地观看录像。

其他心理陷阱

除上述陷阱外，还存在很多其他心理陷阱，决策者稍有不慎就会跌落其中。心理学家欧文·詹尼斯(Irving Janis)描述了群体思维现象：在讨论问题时，人们对权威人士提出的处理意见没有提出任何异议，其意见就获得一致通过，这扼杀了公开讨论，使人们无法进行客观分析。其中一个典型的例子是罗伯特·肯尼迪大法官(Attorney General Robert Kennedy)警告其中一位恶意批评者(攻击古巴猪湾事件的群体决策者)：“你可能是对的也可能是错的，但这都不重要，重要的是肯尼迪总统已经做出了选择，因此保留你的意见吧。”从根本上说，风险偏移现象是指，与个人做出的决策相比，团体决策的风险性往往更高。此外，承诺续扩进一步恶化了错误决策导致的后果。承诺续扩是指，当个人或团体在面对失败的结果时，仍然决定对以前决策增加投资力度的现象。例如在企业中，尽管原计划存在明显的缺陷，但是为了盈利，决策者仍然决定向亏损项目投入更多的资金。