企业往往停留在过去：几乎所有的管理者都意识到过去的选择困扰着他们。所以，真正的问题不是“是否这个幽灵似的难题是普遍的”，而是“为什么它们一直存在”。以下几个因素导致了这种不佳状态黏性长期存在无法消除：前瞻性偏误、对过去的过度承诺、追求时尚(赶时髦)、组织割裂。

前瞻性偏误

在动态、创新性行业中的企业往往会出现前瞻性偏误。这类企业的领导者普遍喜欢获取新的资源而不是回顾旧资源。实际上，机会驱动型战略的关键一步，就是不断寻求创造价值的新方式。

我们对通信、传媒和制药行业的管理者进行了采访。管理者普遍认为：为增长性的机会工作和寻求新的交易，比回顾和剥离资源更具吸引力。一家全美驰名并且全球并购和企业开发业务做得很好的制药企业告诉我们：“告诉一个优秀的总经理要从他的业务单元中剔除8 000万美元是非常困难的。因此，相对于长期的考虑，我们更加着眼于短期的策略。我知道自己没有足够自律地进行必要的剥离。”

但是，企业需要对已拥有的资产进行可靠的分析，以便做出理性的决策。当然，你可以外包这项活动给你的财务顾问。但这样会产生另一个问题：外部人员在进行资产剥离时，通常会忽略一种核心资源，这种核心资源是被企业剥离的资产的基础。然而，这些核心资源还是可以被保留的，因为它们整体或者至少一部分或许还有值得保留的剩余价值。被剥离的资源可以被比作次级贷款中目前最臭名昭著的那部分。诚然，许多捆绑贷款是有害的，但是其他的是坚挺且有价值的。当剥离一项资产的时候，要千万注意别将婴儿和洗澡水一起倒掉了，即不要一股脑儿全部剥离，要有所区分和选择，留下有价值的、剥离失去价值的，取其精华、去其糟粕。

另一个前瞻性偏误是：管理者普遍遵循“如果还没坏，则不必修理它”的原则。只要业务运转良好，管理者都会致力于寻求新的机会。然而，小问题是会扩大的。一个小的偏差可能会造成一次大的摆动，即一个小的错误可能会导致一次重大失误。因此，当小偏差出现时，企业需要尽快决定：是否要将其修复，或者在它造成一次重大失误之前必须要将其替代掉?换句话说，已存在的资源是否能够重新焕发活力呢，还是要将它彻底剥离?成功的机会导向型战略要求能够重新调整资源组合，或者去除那些没有价值的资源，或者两项活动同时进行，这样才能为将来的发展提供更加坚实的基础。

对过去的过度承诺

如果管理者没有被将来所主导，那么他们有可能正在遭遇着另一个相反的问题：执著于过去。这是成熟产业内一个特别的问题。该产业内企业的管理者花巨资用于获取新的资源。围绕着这些资源，他们也花费了更多的时问和努力来建立业务。当出现问题时，管理者又更加努力地守护和强化过去的选择，而不是重新考虑和完全改变。企业应该坦率地接受来自对任何过去过度承诺的挑战。

追求时尚

产业会遇到战略热潮，例如：集权化、分权化、多元化和流程再造。在资源寻求模式上，也有一些“时髦”的做法：并购就曾经在一段时间内被疯狂采用。然后，联盟又流行起来，接着，强力关注内部开发成为一种风尚，如此不断反复。一些传统决策反映了一种过去在行业中占统治地位但已不适宜当前条件的偏好。过去被看作是理所当然的：奇怪的是，当外部环境良好、达到均衡时，企业就不会追溯过去、修复错误。因此，企业需要定期评估过去的决策是否还有存在的意义。

组织割裂

最后一个盲点，企业整体的智慧总是小于员工智慧的总和。在你的企业中，你经常会看到这样的场景：每一个关键决策者都深深明白关于现有资源的问题，也明白企业需要新的资源和至少能在一定程度上解决问题的更好的资源管理战略，但是没有人采取行动。这个惯性并不是由于领导者的缺陷而导致的，而更可能是由于组织割裂的原因。企业缺乏系统性设计和文化动力去收集和分析这些问题的证据。这些证据是指能够帮助决策者用以解决这类问题的合理方案的证据。组织割裂格外恶劣，是因为解决它的方案不是雇用一个聪明人，而是需要组织做出改变。

以上四个盲点很容易危及你保持资源组合与现行战略相匹配的能力。现在，让我们看一下都有哪些方法可以克服这些盲点?你需要真正地重新审视你过去内增、外借和并购的资源，调整它们，使其与变化了的背景相吻合。否则，企业的成长能力会因为错位的资源组合而受损。