企业裁员概述

伴随世界经济发展的低迷以及我国经济结构的调整，企业裁员不仅是那些绩效差的公司的代名词，许多绩效好的公司也将裁员作为一种战略手段。裁员能降低企业的人工成本，提高其劳动生产率及其竞争力，合理的员工流动还会利于企业不断引进新的人才，淘汰不合格的员工，强化现有员工的职业危机感，促使他们努力工作，提高劳动生产率。但是，裁员容易挫伤员工的积极性和忠诚度，使留任员工士气低落，甚至可能造成优秀员工的流失；同时，裁员也容易引起企业机密的外泄，使其成为竞争对手的囊中之物。尽管如此，无论是从战略还是从经济上讲，裁员都已成为全球的一种普遍现象。因此，研究企业企业裁员大有必要。

企业裁员的意义

裁员是非自动离职的典型形态。在经济不景气时期，裁员常成为企业降低人工成本，提高劳动生产率和企业竞争力的重要手段。今天，裁员已不是“绩差”、“破产”企业的专用名词，许多业绩好的企业也从组织长远发展的角度进行裁员。在企业管理中裁员已成为一种现代组织的标准做法，一种组织管理的规范和组织惯例，甚至成为组织文化的一个部分。

一般而言，裁员并不是简单地将员工从工资发放清单上清除而已，裁员是有成本的。裁员的成本包括对员工的补偿成本、重新招聘的成本、企业的短期调节成本以及对留任员工的心理影响等，这些成本都会影响企业行为目标和企业效率。因此，企业在面临裁员时需要仔细考虑的问题是：裁员是唯一的解决办法吗?如何对裁员对象进行筛选、确认?如何最大限度地减轻对留任员工和被裁员工的伤害?最佳的沟通途径是什么?

通常，正式裁员的费用要高于预算额，为确保企业利润最大化，避免裁员成本和负面影响过大，企业在面临裁员时，可以对一些裁员替代方案进行比较，例如冻结人员的进入；停止增加工资、停发奖金；不鼓励甚至限制加班；变更劳动合同；减薪；工作分享；减少工作日；停止带薪休假等额外福利等。

裁员一方面可以降低成本，提高企业竞争力，另一方面也可能带来负面影响。为降低这些负面影响，企业在制定裁员方案时应注意以下问题：向员工传递正面、积极、公平的信息；裁员方案应有利于减轻在制定、实施雇佣决策时一线经理的压力；注意维持一种企业内外的融洽关系。在市场经济条件下，保持员工的合理流动，既有利于企业不断引进新的人才，淘汰不合格员工，又可以强化现有员工的职业危机感，促使他们努力工作，提高工作效率。

企业裁员方案的设计

企业裁员的典型程序可以分如下四个阶段。

1．计划阶段

在裁员计划方面，需要经过五个步骤：(1)明确企业战略及目标，具体包括：明确企业业务战略与远景目标，充分考虑企业的现实和未来：确定新组织高层构架：对裁员的商业价值进行评估；列出具体岗位裁员的数目和依据：(2)计划制定过程，具体包括：确定筛选被裁员工的依据；确定遣散费，补偿费的数量及法律依据；制定保留或重新雇佣战略。(3)为确保平稳裁员，制定沟通策略。沟通内容包括公司战略、裁员原因介绍、裁员标准和裁员过程说明等。沟通方式包括员工会议、通知、信函和内部刊物等。沟通时间要注意艺术和恰当，比如沟通时间不宜过长，不宜在发放年终奖以前等。(4)建立企业裁员小组。(5)制定裁员时间表。

2．裁员筛选阶段

在裁员筛选阶段，主要有以下三个步骤：(1)制定筛选标准，确定裁员对象；(2)确定管理层中可能被裁名单，评估候选人；(3)确定最优裁员名单和最应保留员工名单，并对名单进行评估。

3．实施阶段

在人员的遣散过程中有两个步骤：(1)确定遣散费用的整套方案，包括遣散费用的计算依据、计算方式以及审定福利授予方案；(2)确定新职介绍方案，目的是为解雇员工提供建议和咨询服务，提高他们对市场的—厂解，在面试时提供尽可能的帮助，从而实现员工价值。

在保留或重新雇佣过程中，包括以下两个步骤：(1)确立重新雇佣战略，包括阐明工作、薪酬和福利的安全性问题，保证员工及时了解企业动态；(2)建立保留战略，包括为所有员：工建立保留体制，申明解释员工可能存在的担忧等。

4．沟通阶段

企业裁员方案的制定与实施应由企业的主要领导人亲自过问，由至少一名高层领导参加组成的工作小组来负责，企业裁员工作不是简单的企业人力资源管理工作。企业裁员方案的制订要根据企业的战略和曰标，方案的实施会影响到企业的各个层面。

总之，无沦是基于劳动力成本战略实施的裁员，还是基于系统战略包括组织更新、组织再造实施的裁员，企业都要依法进行企业裁员，减少裁员过程中的劳动纠纷，避免不必要的成本支付，同时注意裁员的艺术与技巧，实行人性化的裁员，如在裁员过程中应注意保护员工个人隐私；寻求反馈信息，与员工充分沟通；措辞谨慎、语气诚恳、态度坚决；努力创造友好、轻松气氛，对员工未来发展计划给予关心和鼓励，甚至企业可以为员工的重新就业进行积极正面的推荐。企业裁员既是一项艰难的工作，又是一项极具挑战性的工作。

企业裁员的影响因素

按照战略人力资源管理的基本思想，要构建企业裁员的概念框架，还必须对影响和制约企业裁员活动的主要外部因素有一个清楚的认识。综合该领域的理论成果和实践特征看，如下四种因素在企业裁员过程中显得特别重要。

1．组织能力与企业裁员

组织能力是一个广泛的概念，它包括组织的特殊技能、特殊知识和特殊能力。在组织运行过程中，它是组织获取或者创造竞争优势的基础，也是一个组织区别于另一个组织的标志。失去或者削弱组织能力，就可能导致组织绩效迅速下降，甚至可能危及一个组织的存在。相反，保持或增强组织能力，就可能使组织绩效逐步上升，就会使一个组织长期立于不败之地。组织能力，作为组织的一种特殊资源，与诸如资金、设备等资源不同，它通常都依附在某个或某些组织成员身上，不能独立存在。它的存在与消失，通常与组织成员的去留关系密切。在很多情况下，掌握或控制着这种能力的核心成员离开，组织就可能永远失去这种能力。从这个角度看，组织的人力资源管理对组织能力的存亡具有至关重要的作用。

对于裁员这种特殊的组织行为和人力资源调配活动而言，由于它涉及到员工的去留，所以，这一活动与组织能力的存亡具有直接关系。稍不留意，就可能危害到组织能力状况，从而使整个裁员活动得不偿失。在这方面，美国苹果公司在20世纪80年代后期到90年代的几次裁员活动就是一则经典案例。众所周知，苹果电脑公司是一家新兴的高科技企业，其自1976年创建以来，在组织内部形成了以竞争、创新、相互沟通为特征的富有活力的企业文化。正是在这种独特的企业文化基础中，苹果公司才在80年代初实现了快速成长。然而，由于其销售和利润并未达到预期目标，企业从1985年开始采用雇员裁减方式来实现成本节约的目的，其后在1991年、1993年、1997年又相继大规模裁员，受到影响的员工一次比一次多，到1997年，企业一次性减员1／3。如此大规模且连续性的减员行动，一方面使幸存下来的雇员对企业的未来失去信心，进而导致公司的优秀人才相继流失；另一方面，企业独特的组织文化标准也在一波接着一波的减员浪潮中遭到致命的损害。由此可见，在企业裁员过程中，企业首先就必须全面考虑组织能力的特征，并采取有效措施，避免组织能力在裁员过程中遭到削弱和损失。

在企业裁员过程中，企业如何才能既保护组织能力，又实施裁减呢?在这方面，企业决策者应该注意如下几点：首先，在决定裁员之前，企业决策者应该对组织能力、尤其是组织的核心能力有个清楚而准确的认识。例如，在一家制造型企业中，研究开发能力常常是企业产品创新的基础，是企业核心能力的重要组成部分。但是，由于多种原因，这种部门又常常会出现富余人员。面对这种情况，企业是否要进行裁员呢?是否把整个研发机构都纳入到裁员的范围中来呢?要作出这一决策，决策者就必须准确理解企业研发能力的核心成分，然后再作出相应的决策。在某些情况下，公司的研发能力主要集中在真正从事研发工作的技术人员和设计人员身上，而研发机构的富余人员主要集中在这类机构的一般管理或辅助岗位上，那么，企业的裁员即使将研发机构纳入到裁员范围中，也不会直接影响到组织能力的存在。其次，由于组织能力常常依附在某些组织成员身上，所以，要避免裁员活动导致企业中某些关键人才或重要人才流失，企业就必须认真设计和选择裁员的具体对象。再次，由于组织能力的存在与消失与整个组织氛围有密切关系，所以，要保证组织能力在裁员活动中不遭到损害，企业还必须注重裁员后的组织整合问题。通过这种组织整合，企业可以迅速消除或削弱裁员所造成的负面影响和效应，从而为组织能力的正常发挥提供良好的环境条件。

2．组织战略与企业裁员

由于人力资源管理活动必须与组织战略相互一致，才能够发挥出改善组织绩效的作用，所以，在企业裁员过程中，要使裁员活动有效，也必须保证裁员活动与组织战略之间的相互吻合。

组织战略是一个十分宽广的范畴。从横向看，它包括战略的制定、战略的选择以及战略的实施；从纵向看，它包括公司战略、竞争战略以及各种职能层面的战略。从这个角度看，企业裁员活动应该与哪种战略保持一致呢?笔者认为，从横向看，企业裁员活动主要与组织战略的实施有密切关系。从一定意义看，裁员活动本身就是组织战略实施的一种手段和策略。所以，企业裁员活动应该与战略的实施过程保持一致。从纵向看，裁员活动与公司战略、竞争战略和各种职能性战略都有关系，但相对而言，与公司战略和竞争战略的关系更为密切。一般而言，一个组织的发展战略和竞争战略并不是矛盾的，在某种程度上，竞争战略是实现发展战略的具体措施和手段。所以，在企业裁员过程中，应该重点考虑一个组织的发展战略和竞争战略。

组织战略对企业裁员的影响首先体现在裁员与否的决策过程中。一般而言，裁员活动本身就是组织实施某种战略的必然结果。例如，当企业实施兼并、收购或者分立战略时，企业就可能采取裁员活动来削减富余人员；在组织实施成本领先战略，企业就可能决定通过裁员方式来达到迅速降低成本的目的。从这一角度看，裁员活动本身就是组织战略的重要组成部分。其次，组织战略还直接影响到裁员目标的定位和选择。虽然企业裁员活动的最终目标都是为了改善组织绩效，但是，在这种终极目标下，各自的具体目标却存在巨大差异。有的企业的具体目标定位在成本节约和效率提高方面，有的则定位为调整组织人力资源的数量与结构方面。在企业定位和选择其具体目标时，组织战略无疑是一个重要的制约因素。例如，对于一家正在实施兼并收购战略的企业而言，它的裁员目标就不会是节约成本，而是人力资源的重新配置；而对于一家处于经济萧条环境且业绩迅速下滑的企业而言，其裁员目标就可能定位为迅速降低成本，节省有关费用，而不可能是人力资源配置的科学与合理。无论如何，组织必须保证其定位的裁员目标与战略目标是相互吻合和统一的，否则，就可能制约和阻碍组织战略的实施。再次，组织战略还直接影响到裁员方式的选择。例如，当企业实施成本领先战略时，它就可能选择一种能够迅速降低成本的裁员方式进行裁员；而当企业采取别具一格的竞争战略时，其选择裁员方式的标准就主要不是成本的多寡，而是裁减速度的高低。从这个角度看，由于各种裁员方式所产生的效果差异悬殊，有的是裁减速度快但是成本高；有的则是裁员成本低但裁减速度较为缓慢，所以，企业必须根据其总体战略的要求和特征来决定裁员的具体方式。最后，组织战略也直接影响到裁员后组织整合策略的制定与实施。裁员后的组织整合是企业裁员的重要环节。它直接或间接地影响着裁员后组织的演变方向。因此，企业在制订和实施组织整合策略时，必须要考虑组织战略的特征，并使裁员后的组织变化与整个组织战略保持一致。例如，当企业因推行兼并收购战略而进行裁员时，裁员后的组织整合策略就要集中在整合组织，灌输组织价值观，重塑组织文化方面。相反，当企业为了缩减规模而进行裁员时，裁员后的组织整合活动就会更加注重提高员工士气，增强组织凝聚力。总之，在不同的组织战略背景下，企业所采取的组织整合战略应该各不相同。

3．组织制度与企业裁员

这里的组织制度既包括组织所必须遵守的有关法律法规和政府政策，又包括组织所面临的社会制度、文化传统和习惯势力。对于企业裁员而言，这是一个外生变量，也是一个重要的约束条件。换而言之，要使企业裁员活动有效，组织还必须接受这些条件的约束和限制，否则，企业裁员活动不仅难以产生相应的效果，还可能使裁员活动无法进行。

在组织制度的构成中，影响企业裁员活动的首要因素是组织外部的法律法规。例如，在美国，联邦政府制定有《Worker Adjustment and Retraining Notification Act(WARN) of 1988》。按照该法律，超过100人以上的雇主因为工厂关闭或者裁减50人以上时必须提前60天通知被裁减的人员。在中国，政府于1994年制定有《经济性裁员的规定》，对裁员企业的行为进行了系列规定。实际上，在世界上许多国家，都出台有类似的规定。这些规定确定了企业和员工各自的权利和义务。在裁员过程中，企业必须无条件遵守，否则，就可能受到惩罚。具体而言，这些法律法规和制度主要从两个方面影响到企业裁员过程：其一，影响到裁员决策过程。这种影响在中国国有企业的企业裁员过程中体现得十分明显。按照《经济性裁员的规定》，企业在决定裁员过程中，必须将裁减方案提交职工代表大会通过，必须报相关部门批准。在发达市场经济国家的有关规定中，基本没有这一规定。其二，影响到裁员决策的实施过程。具体而言，在实施裁员决策过程中，企业必须根据有关规定按时通知被裁减员工，必须根据规定给予员工一定的经济补偿或其他的帮助措施。从企业裁员的效果看，这些法律法规和制度一般不直接影响到裁员效果的大小。

在组织制度中，社会制度、文化传统以及习惯势力等也是影响企业裁员的重要因素。这些因素对企业裁员活动的影响首先体现在裁员方式的选择方面。例如，在发达市场经济国家中，员工非常容易接受被解雇这一裁员方式，即使这一方式会对其生活、心理和收入等造成很大影响。但是，在像中国这种转型经济国家中，对于解雇这种裁员方式就难以接受。所以，企业通常采取下岗方式来进行员工裁减。其次，这些因素对企业裁员的影响还体现在裁员决策的实施过程中。仅以中美两国企业的裁员过程为例，在美国，企业在裁员时，除了给予员工一定的经济补偿外，重点是与员工进行沟通和对员工进行培训，使其更加容易找到工作；而在中国，除了经济补偿外，重点是安置员工。深入分析这种差异，个中原因主要在于两国社会制度和习惯势力的不同。从社会制度角度看，中国的社会保障制度相当不完善，所以，被解雇的员工的基本生活缺少保障，所以，他们难以接受被解雇这一现实；而在美国，经过多年的建设和发展后，其社会保障制度相当完善。在被解雇后，虽然会遭受心理和物质损失，但是，其基本生活是可以解决的。从习惯势力看，中国是社会主义国家，员工长期习惯于终身制、铁饭碗这一事实，所以，对被解雇或下岗都难以接受；而在美国，员工已经习惯了美国企业的用工制度，所以，对被解雇这一事实就比较容易接受。

除此之外，政府的政策也是制度环境的重要组成部分，也对企业裁员活动具有直接影响。这种影响首先体现在裁员与否的决策过程中。这一特征在中国国有企业的裁员决策中体现得十分明显。在许多地区，企业要进行大规模的裁员活动，首先需要经过政府相关部门的批准，否则，就没有进行裁员的权利。在发达国家，政府虽然不会限制企业的裁员行为，但是，可以通过政策变化来影响企业的裁员行为。例如，在20世纪70年代到80年代，日本以及亚洲新兴工业化国家的产品大举进入美国市场，成为许多美国企业直接裁员的重要原因。在这种情况下，美国政府就与日本等国政府签定了自动限制出口的协议。从表面看，这种协议与企业的裁员活动没有直接联系，但是，实际上，这些协议却在一定程度上消除或减弱了导致企业裁员的因素。其次，政府的政策还直接影响企业裁员过程的过渡管理行为。其中影响最明显的是资金裁员补偿和被裁减员工的退出。例如，在中国，一家企业出于经营原因试图兼并了另一家企业。某些地方政府就规定，兼并企业不能将被兼并企业的员工推向社会。这一政策意味着企业裁员后，被裁减员工不能正常地退回到劳动力市场，那么，兼并企业就不得不采取其他方式来安置被裁减的员工。比较发达国家和转型经济国家的情况可以发现，在发达国家，政府政策对裁员活动的制约较少，影响的方式也以间接为主，在转型经济国家，政府的政策对企业裁员活动的制约就较多，且以直接影响方式为主。

4．人力资源管理体系与企业裁员

虽然企业裁员活动是人力资源管理体系的重要组成部分，但是，从前面对人力资源管理与组织绩效关系的分析中可以发现，要使企业裁员活动有效，还必须保证企业裁员活动与其他人力资源管理活动之间保持协调和统一。这也是人力资源管理活动的性质所决定的。从表面看，人力资源资源管理可以划分为几种相对独立运作的管理活动，如招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等，但是，这些管理活动的对象都是组织成员，输出的都是员工的行为和态度。如果各种人力资源管理活动是相互协调一致的，那么，组织成员的行为特征就可能朝着一个方向变化，相反，组织成员就会失去明确的行为方向，就可能对组织绩效产生负面影响。所以，对于企业裁员活动而言，企业决策者必须保证企业裁员活动与组织人力资源的管理哲学、人力资源价值观以及其他职能性管理活动等相互统一。具体而言，在企业裁员的实践活动中，尤其是在裁员决策的实施阶段，企业应该根据其对人力资源的价值观来设计和执行相关的管理活动。例如，在发达国家的一些优秀企业中，他们将人真正看作为一种资源，看作为和资金、设备同等重要的资产，所以，在实施裁员行动时，这些企业会花费大量的时间和精力来同被裁减员工进行沟通，来对被裁减人员进行培训。从一定角度看，这些活动并不完全属于裁员活动的组成部分，且其直接受益者也是被裁减的人员，但是，通过这些活动，留存在组织继续工作的员工却真正领会到了组织的人力资源哲学和价值观，也会使其行为朝着组织所希望的方向变化。除此之外，在实施企业裁员过程中，企业其他类型的人力资源管理活动也必须与企业裁员过程保持协调统一，共同推进裁员活动的顺利展开。事实上，没有其他人力资源管理活动的介入，裁员活动也无法顺利实施。例如，在选择具体的裁减对象时，许多企业会首先对员工进行绩效评价。这一工作就是企业绩效管理的工作内容。如果企业裁员活动与绩效管理活动不能够协调，那么，企业就不可能准确识别应该裁减的对象。或许正是出于各种人力资源管理活动相互协调的需要，在裁员过程中，大多数企业都将裁员的任务交给人力资源部门来组织实施。

企业裁员操作指引与风险规避

(一)操作流程

(二)操作原则

1．应征求工会或者全体职工的意见

2．得到劳动行政单位批准后方可裁员

3．不能裁减以下员工：

(1)患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

(2)患病或者负伤，在规定的医疗期内的；

(3)女职工在孕期、产期、哺乳期内的。

(三)具体操作中的重点注意事项(劳动法规风险规避)