简介

什么是企业绩效管理

BPM应用一般有以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的管理；客户关系管理组件，用户衡量和优化客户关系；运营与生产管理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。

有一个问题经常会被问到：BPM是与BI一样的系统吗？我们的回答是：NO！

市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了有BI的基本功能外, 与BI有着本质的不同。

在应用领域(Specialisation)方面，BPM可以深入特定的业务流程或功能；BI 只是通用工具；

在功能划分（Segmentation）方面，BPM可按企业业务功能划分，如财务绩效管理、客户关系绩效管理、生产运营绩效管理、交叉业务绩效管理；BI工具只能根据技术划分，如数据挖掘工具、OLAP工具等。

在系统构造（Structure）方面，BPM能够协调业务活动以达到特定的结果，如编制预算、评估关键供应商； BI只是支持没有预定义的特殊查询和分析，其业务目标是开放的（open-ended）。

如今，BI作为一个概念和一门技术已经广为流传，然而，IDC研究表明超过1/3的组织认为他们的BI实施需要改善，为什么？

为什么要进行企业绩效管理

第一，BI虽然给管理层提供了很好的数据分析，但是因为传统BI不能与运营挂钩，组织还是不能实现实时响应。

第二，很多组织并没有建立财务标准来衡量此项IT投入的效益。

第三，企业还希望BI（商业智能）和BSC（平衡积分卡）能支持企业流程优化以及提高生产力。

而这些恰恰是BPM的目标，BPM的应用越来越重要，企业已经认识到BPM能够提供比单独实施BI或CRM或ERP更多的价值。曲线图已经回应了这一点，下面这张图的红色曲线（代表BPM市场需求）比蓝色曲线（代表BI市场需求）坡度更大，表明BPM比BI的需求上升要快得多。IDC预测，这将导致BPM软件市场份额在2005年中期超过BI。金蝶，作为中国领先的软件企业已经认识到了这一商机，并已经开始投入此领域的解决方案了。

应用架构

搜集和传递信息的步骤

企业绩效管理[1]的特点是实现了一个闭环的业务系统，这个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统与分析系

统的不同。从企业绩效管理循环可以看出，企业绩效管理分成了两个阶段，一个阶段是搜集和传递信息的过程，一个阶段是利用信息评估方案、制订决策的过程。

搜集和传递信息的过程分为两个步骤：

1、调整与执行：通过业务规则控制特定的作业；对进行中的作业活动进行调整；

2、监控：从当前作业状态中获取控制信息以便于与目标比较；

搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程：

3、分析：将不同系统的数据按时间维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差；

4、建模：通过建模预测决策的未来影响；

5、策略中心：策略中心检查分析与建模的结果，并制订新的业务规则或改变旧的业务规则。

这里，任何改变必须传送到相关的、做了特别调整的业务系统（比如价格的改变），并确保能在执行中控制到当前作业。

烽火猎聘资深顾问认为，一个闭环的绩效管理系统既能反馈现有作业系统的效力，又能对业务规则进行智能的调整，在最新和最佳的信息支持下，决策得以周而复始的循环下去。企业由此从过去的执行结果获取经验教训，并对未来产生积极的影响。

架构的案例分析

我们举一个例子来说明这个循环可以起到什么样的作用。

我们以富豪汽车（Volvo）为例，它生产了大量的绿色轿车，但卖不出去，所以产生了超额库存。为了消化这些库存轿车，公司开展了市场和销售活动，结果活动非常成功，对绿色轿车的需求急剧上升！生产部门眼见需求起来了，自行决定生产更多的绿色轿车。

我们采用绩效管理循环检查，就会发展这个决策过程是有问题的，生产系统与分析脱节，他们没有分析是什么因素导致了绿色轿车的需求变化，这就不是一个闭环的业务系统，或者说，各个业务环节实际上还是彼此分离的。

IDC相信，只有预先建立的衡量标准使业务显著改善，才有理由对BPM进行投资。

那么，BPM是怎样在企业部署的呢？

企业部署

BPM的部署有三个层次：战略层、业务层、基础层。

战略层：战略层的BPM应用是面向高端用户，能够帮助公司制订战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的BPM往往与平衡积分卡相结合，以确保财务和非财务指标都能考虑进来。

业务分析层：企业绩效就是企业决策在业务操作中的执行结果，每一项决策的执行都会影响到公司的整体绩效。目前有很多业务分析系统仅仅停留在这个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。

基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。不同主题的数据集市域支持了战略层的平衡积分卡对应领域，比域更多的数据集市的粒子则附在业务层具体业务系统的功能上。数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域与业务相关联。

业务层和战略层的分析必须用同一个数据模型。

BPM的财务影响

2002年底，IDC开展了关于“BPM的财务影响”（Financial Impact of BPM）的调查，该项调查访问了北美及欧洲的43家公司，每家公司用了半天时间。这些公司都满足以下条件：运营时间在半年以上；可以获得实施前后的信息；愿意向IDC披露其机密的成本和收益信息。

BPM的收益分析——财务效益

指标说明：

投资回报率（ROI）是IDC在本分析中采用的的主要衡量指标。这个指标最简单的意思是投资的年度回报比率，也可以用收益减去成本后的净现值（NPV）简单描述。该指标的计算基础是内部收益率——即项目净现值达到零时的年现金贴现率。分析过程首先分离出了受投资项目影响的重要业务流程。项目的增量成本和增量收益都以5年运营时间为计算期。

投入分析：

从研究可发现，虽然业务分析应用软件的实施投资庞大，但也能创造巨大的收益，数量和质量上的收益彰显了BPM的价值，主要的收益表现在业务绩效的提升、运营成本的下降、客户关系的改善等方面。

调查数据显示，该项投资，平均初期投入为140万美元，5年累计成本为450万美元；

调查发现，BPM的成本主要发生在以下方面：（见下图所示）

1．内部服务(34%)，占最大比例，包括IT成本和项目管理人员成本；

2．软件(33%)：初期许可证费用以及年度维护费；

3．外部服务(18%)：比如管理咨询顾问、系统集成人员方面的费用；

4．硬件(12%)：硬件和存储器（包括附带的维护）。

5．培训(3%)：外部提供的培训，包括技术培训，用户培训，业务培训等，帮助员工发挥 此解决方案的效能。

图2 业务分析应用的成本结构

回报分析：

业务分析软件的回报分为三个方面：

1．技术相关的节约，只占总收益的4％（只考虑实际的增量成本）。

2．生产力收益，占42％：由于时间耗费少使得效益提高， 比如：生产力提升、重新部署人力资源、总人工数减少。

3． 企业流程加强，占54％：在分析应用软件的支持下，企业流程进一步转变，由此创造了收益，这些转变包括管理框架调整、核心竞争力的加强、流程驱动等。

研究表明，分析型软件实施的投资回报率（ROI）平均为153％。

BPM的收益分析——质量改进的收益

改善决策：BPM使企业可以直接根据业务变化制订决策。对这样的决策，我们更有信心。因为决策依据的是无可争辩的事实，决策成为业务智能的直觉反应。这就有利于建立快速而又准确的决策机制。

更好的结合业务目标：业务分析型软件将所有的业务影响因素（人员、作业、决策、任务）都纳入系统、并引导这些因素同时朝正确的方向前进，因而有助于特定目标的达成；业务分析系统减少了企业内部摩擦，保证整个企业更快的向共同的目标迈进。

改进企业绩效：引进企业分析可对绩效产生积极的影响：提高边际利润，减少成本，可以达到更好的存货管理。

改进业务可见度：改进业务可见度可以使企业将更多的注意力投入到业务本身，借助分析系统的数据展开更深入的分析，业务分析系统还提高了我们对各种业务与利润关联关系的认知水平——业务可见度排除了决策时的猜测性推断，使正确决策的概率大大增加。

持续改进：BPM可持续改进业务流程。组织很惊奇的发现部署分析应用软件之后，企业的变化并没有停止，企业各部门要求增强能力，流程被改进，变化在继续。这样的改进虽然受企业的适应能力的限制，但仍然有利于企业的发展。

BPM的收益分析——业务分类分析

每一个分析型项目都将焦点集中在相关的业务流程。企业应该从哪些项目开始实施分析系统呢？这里不只有一个出发点。IDC将这种项目按相关流程分为3大类：

CRM分析项目，目的为加强客户支持。该类业务分析的平均投资额最大，回报最低，平均的投资回报期为2.39年。

运营/生产分析项目，目的为优化产品线，改善产品和服务的交付。其平均回报率最高，为277％；投资额也较大。

财务和BPM项目：投资回报时间最快，平均为1.13年。低投入即可获得较高的平均回报率。

不同业务流程的分析项目投资与回报如下表所示：

显然，这些结果说明了BPM的投资有利可图，我们举例进一步阐述关于BPM投资回报的话题。

案例

：BPM在诺和诺德

诺和诺德通过实施BPM取得了显著的效益。

公司介绍

谁是诺和诺德？这是总部设在丹麦哥本哈根的一家保健药品公司，主要从事糖尿病药品生产，其生产销售的系列产品在药品行业产品线最广。目前有15000名员工，在7个国家设有生产基地（包括1个在中国），年营业额达到了26亿美元。

项目背景

诺和诺德面临两方面的挑战：需生产大量的糖尿病药品；必须符合政府卫生组织制定的产品质量标准。保健药品的生产受到质量标准的严格控制，因此，诺和诺德必须寻找新的办法对生产流程进行改进。

当时存在的问题：诺和诺德缺少一个结构化的企业绩效报表系统协调整个组织的活动，主要依赖财务报表， 无法确定各生产基地的发展方向；管理层对KPI指标持有异议，管理层质疑KPI的价值，但有没有事实来消除或证明他们的疑虑；信息的传递效率低，向各生产系统收集数据时，往往结果不一致，无法将各生产基地的绩效合计或比较；没有能力将数据整合到一个企业视图。

同时，在1995年，该公司还面临着其他危机，最大的危机是该公司生产的产品与丹麦最新的产品产品质量标准不符。该标准采用了一套新的衡量方法。于是诺和诺德决定部署BPM解决方案，以确保公司可以符合新的标准。

实施过程

1995年底：决定开发数据仓库和BPM应用

1996年1月：项目启动，开始开发数据仓库，并确定了5个初始的KPI指标以评估整体绩效。

1996年5月：第一版本完工；在丹麦的一个生产基地部署

2000年1月，紧随第一个项目的成功，在10个生产基地部署，第一阶段完成

2000年2月，推动流程改进，确定KPI指标，评估公司整体绩效

2001年7月，全公司所有生产基地均部署BPM

我们可以看到，诺和诺德的实施时间很长，投资巨大，但相对巨大的回报，这些努力是值得的。

解决方案

诺和诺德的BPM解决方案有四个方面值得关注：

第一，执行一个特定的流程，以研究和定义平衡积分卡框架下的关键绩效指标（KPI）。这些绩效指标是衡量企业绩效的基础。这个过程将战略转化成了特定的目标，这些目标就是管理工作中用来交流的工作目标和任务。

第二，建立一致的基础数据源，为业绩衡量提供基础。

第三，为推行最佳业务实践扫除障碍。BPM提供的数据反馈到沟通环节，就更容易消除管理者之间的目标分歧、使企业更容易选择较好的实践、并及时采取纠偏措施。

第四，开始的阶段只在车间应用，再迁移到整个企业。

投资回报

质量上的的效益：更好的实现组织与战略目标的结合；通过整体绩效发现文艺并采取必要的调整措施；定义最佳时间基准并在组织内推广；

财务上的效益：投资回报率达889％；投资回收期为1.03年；净现值为8600万美元；

经验教训

项目应该由业务驱动，由IT支持；

最高管理者应该接受并认可解决方案，将其重要性传播给组织其他人。

最后，我的总结如下：

事实证明BPM能够实现高额且快速的回报；BPM通过将分析与运营结合起来（在封闭的循环中），以流程改进为中心，促进了更有效的决策；BPM能够从整体上反映现有系统的执行力从而使我们的业务能够实现智能的调整。

绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一，正是严格的KPI绩效管理。但是白崇贤先生认为，企业要想导入KPI，应该向王永庆学习，而不是照搬西方的KPI管理方法，因为它和中国企业的实务差距很远。

企业绩效KPI考核内容

KPI考核的三大内容：

月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；

员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；

知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。

设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；

KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；

员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；

考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；

员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？

——恳谈的艺术；

导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；

在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；

KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；

企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；

绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。

员工凡事推三阻四，主管束手无策。

员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。

员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？

老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？

业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？

目的和意义

1、提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半；

2、改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了；

3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作；4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）；

5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。