什么是企业人事制度文化

企业人事制度文化是以企业人力资源观念和意识为基础的。企业人事制度文化虽然受企业财产制度文化、企业组织制度文化很大影响, 但它主要与决策制度发展的层次和水平有关。

企业人事制度文化发展阶段

第一阶段, 即把人力资源仅仅视为企业生产经营活动的普通要素的人力资源观阶段;

第二阶段, 即把人员看作是充满了活性的、可变的、不易控的、有着情感需要和复杂社会关系的企业最为复杂的经营要素的人力资源观阶段;

第三阶段, 即把人力资源视为企业生产经营的战略资源、核心资源, 远远高于其他经营要素之上的最为基本的生产经营要素的人力资源观阶段。

在第一阶段, 企业制度文化大体上是建立在犹如奴隶主看待和役使奴隶, 封建主看待和役使佃农的那种原始、落后的雇主用人观的基础之上, 其与棍棒、饥饿加金钱的管理手段文化相一致。在这种情况下, 职工被当作单纯的、自然的、会说话的工作机器。企业人事制度文化旨在配合企业其他制度文化, 对职工严格管制、强制役使, 没有任何培训、开发和创造性可言。换言之, 企业人事制度文化既不对企业职工的人身安全、福利待遇给予保障, 也不参与人力资源的开发, 而是保证企业对人力进行掠夺性、极限性的使用。这个阶段大致对应绝对剩余价值生产和前古典与古典管理盛行时期。

在第二阶段, 企业人事制度文化的基础发生了很大的变化。人力作为一种有感情的、社会联系广泛的、弹性很大的要素和资源, 在管理理论和实践中受到高度重视。在这个阶段, 下述观念已经深入人心: 人们已经充分意识到职工的生产积极性、作业效率、合作态度既不取决于金钱、物质的单纯刺激, 也不取决于物质生产作业环境的单纯改善。行为主义和人际关系理论与学说成了这一阶段人力资源观和人事制度文化的思想基础和理论支撑。这个阶段大致对应于相对剩余价值生产的早期与中期以及行为主义管理时期。

在第三阶段, 企业人事制度文化的环境系统发生了更加显著和巨大的变化, 资本作为社会经济发展的战略资源开始让位于信息, 人才竞争、智能竞争、人力资本的投资与开发成了企业产品开发、生产管理、经营销售等一系列竞争的根本和基础。美国纳尔科化学公司的人力资源观是现代企业人力资源观的代表:“人才是最大的财富, 我们的资产是雇员, 我们不但要关心公司事业的发展,更要关心职工的培养, 使其真正成为公司精通业务的人才。” 这个阶段大体上是现代科学管理时期, 即始于第二次世界大战以后,尤其是战后50 、60 年代。

第三阶段发展到本世纪80 年代以来, 现代公司企业, 尤其是那些新兴、高技术公司企业, 逐步发展起了一整套崭新的企业人事制度文化。在这种新制度文化思潮形成的过程中, 一大批近十几年崭露头角的公司企业起了积极推进的作用。其中美国的休利特——卡德公司、日本的法那科公司就很有代表性。

企业人事制度文化的内容

第一, 招聘人员制度文化。

其核心思想和观念是严格把好入门关, 把人才选拔、培养的大前提放在由企业能动地、一贯地、积极地把握的人才录用和初选的均等机会上。其目的一方面是为了尽量满足现代企业日益增长的技术密集性的要求, 另一方面是为了满足日后从企业内部“土生土长”的雇员中间提拔优秀管理人员的需要。虽然不同层次的企业寄望招聘的对象群的学历水准不同,但把招聘重点、计划的主要方面放在专业对口的、享有盛名的大学的毕业生上, 却是基本潮流。为了保证这种思想和计划得到贯彻和实施, 现代企业还要有各具特色的录用裁决制度保证。象休利特—帕卡德公司, 尽管在各产品部都设有人事部门, 但公司人员的录用权却掌握在各产品分部的经理手中, 人事部门只做协助录用工作。休利特———帕卡德公司认为, 只有懂行的技术管理人员最善于识别技术人才。

第二, 培训人员制度文化。

多数企业发展到相当规模后, 都会萌发这样的意识: 人才的投资比任何其他投资都更为重要。休利特—帕卡德公司更把它上升到一种企业职工基本权利的高度。公司公开宣布, 不断提高工作技能和专业知识是每个雇员的权利,公司各级领导必须关心职工的培训工作。休利特—帕卡德公司规定, 新雇员必须参加“在休利特—帕卡德工作”的学习计划。它旨在帮助世界各地的新雇员更好地了解休利特—帕卡德公司的经营方针和工作环境, 理解如何用“休利特—帕卡德方式”做生意。例如, 各级晋升都需接受培训, 公司向新升职员灌输各种领导知识, 以提高他们的领导艺术和技能。培训内容涉及的范围很广。对高级管理人员, 公司实施“管理发展计划”, 其内容包括雇员成就评定活动、人员选择和会晤、工资管理、其他有关业务及其3天的“核心”会议。对于那些想进修学士或更高级学位的雇员, 公司也尽量提供帮助。为了实施各项培训计划, 包括直接实用性技术技能培训和开发性智能知识培训, 各企业的具体制度保障和做法有所不同, 但基本点都是强调实实在在、扎扎实实。如象休利特—帕卡德公司那样, 公司保证职员每周有20 个小时学习, 每年提供大约100 万美元的学习费用, 还利用与斯坦福大学毗邻的有利条件, 同该校签订了一个闭路电视协定。通过这个闭路电视, 公司的雇员能在公司内观看生动的电视教学。为了传递学校所布置的家庭作业和试题, 公司特装设一快递系统。学员完成的作业, 由公司的货车往返从公司各部门收取, 然后再送往斯坦福大学。

第三, 企业晋升制度文化。

优秀企业把“土生土长”的人才选拔发展成高度有效的具有泛家族主义情感联系的企业内部晋升制度文化, 这种制度文化不论是基于何种考虑, 都没有也不可能形成所谓近亲繁殖。象休利特—帕卡德公司, 它一贯认为物色选拔管理人才是真正能促进一个公司发展的重要因素。它一贯遵循内部自我培养和选拔原则。所以要坚持这一原则, 理由有二: 一是公司已拥有大批优秀人才, 因而不必借助“远来的和尚”; 二是公司有一套独特的经营方针和工作环境与方法。若从外面招聘而不是从内部逐级提拔的, 就很难接受并适应公司文化传统。英国那些最佳公司在坚持它们的内部晋升文化传统时, 主要信守这样一点: 内部晋升是公司留住所需人才和推广“以企业为家”精神的手段。英国雷克尔公司的哈里森说:“我们要使每一个有抱负、有能力的人都感到自己能当上总经理。”贝亚姆公司的佩里补充说:“这里每个人都认为他的上司是很有眼力的。”

第四, 不论是日本还是美国的Z型公司, 都逐步发展起了一套企业终生雇用制。

与此同时, 企业养老制度和各种其他人事制度, 也在遵守国家法令, 适应人口变动规律, 充分开发各个年龄段的人力资源等之间找到了契机和平衡点。