最近，我出席了一个人力资源专业论坛，其间听取了一个论证人力资源的演讲。演讲者是人力资源领域的一位著名教授，他认为人力资源领导者和从业人员(包括培训、组织发展和所有的传统人力资源专家)都应该提升自己的职能价值，尽管这种价值很难用财务形式进行衡量。
在演讲中，该教授首次向听众证明了人力资源工作实际上影响着财务绩效。他强调非财务价值是重要的，它们经常是金融专家考虑的对象。为了阐述自己的观点，演讲者以讲故事、使用图片和表格的方式生动地证明了人力资源对于组织的影响，以及组织对绩效的内在影响。他所列举的证据包括以下几点。
- 一家大型零售商起死回生，其部分原因在于管理者相信员工的态度和行为能够影响客户的满意度，而客户满意度又影响着公司的财务价值。
- 一项对968家企业的权威调查说明，当“人力资源强度”增大时，企业的“每位员工的市场价值”提高了20％。
- 股票市场分析家利用财务和非财务数据进行的Ernst＆Young研究，说明以非财务数据为基础进行的长期收益预测要准确得多。
- 研究表明机构投资者评估企业价值时，非财务因素的影响占35％，包括：
》领导；
》管理质量；
》公司文化的强度；
》产品开发的能力；
》战略执行；
》吸引人才的能力；
》市场优势。
如果我以前并没有坚信人力资源管理对绩效的影响作用，那么现在听了他的演讲我相信了。我敢说，大多数信奉人力资源管理的听众也都为之信服。非财务价值的例子听上去很重要，这是一个很好的论证，我们都被说服了。
或许，我们在听演讲之前就已经信服这个论点了。只不过我们现在有了更多有说服力的例子来证明自己的观点。
不要揭自己的短处
我认为员工绩效顾问使用“非财务价值”论点存在着严重的问题。第一，它强化了管理层现有的观点，即人员绩效方法对于组织运转只有很小的影响。如果在你的工作中的确如此，那么你就更需要强调绩效改进，或者设计更能影响组织运转的策略。无效的策略可能是不变的。为什么要强化管理层的认识?这种方式只能增强他们对你的工作局限性的认识。不要那样做。
第二，这种推理支持了管理层的观点，即人员绩效改进减少了财务价值。这不是事实。经验证明，当策略设计的目的不是为增加财务价值时，它们的效果通常是减少价值。但是，如果策略设计的目标正是为了增加财务价值，那么它们就能够实现这个目标。非财务价值在许多管理者心目中只是“没有价值”的另一种表述方式。当你的工作同组织中其他工作一样都关系着管理目标的实现时，为什么不为其正名?
我相信没有人能以上述演讲者的论点成功地说服管理者投资于一项大型的绩效改进策略。管理者们不可能太相信一个专家对结果的预测，他们只会将某些公司获得的东西和学术研究揭示的东西当做道听途说。
非财务价值并非你想表达的东西。相反，你应该考虑一种战略，它能够给予管理者想要的东西——真正的价值增值。
给予管理者所需要的
为了让管理者能够认真地考虑你的绩效改进策略，你需要给予他们一些信息：
- 对管理层所遇到的挑战的回顾；
- 你认为会带来绩效问题或创造机遇的因素；
- 在改进绩效方面各种有效的备选战略；
- 有效实施每种备选战略所需要的条件(比如，周期、费用和管理支持)；
- 每种备选战略带来的对·管理层的绩效标准的预期改进；
- 每种备选战略产生的价，值增值的比较；
- 对管理层的建议。
提供这些信息相当于给予管理者他们想要的东西(或许他们从来没有要求过)。具备了这些知识，当你提出处理他们所遇到的挑战的方法时，管理者就能够做出明智的判断。信息量较少的建议要么会减少管理层的选择余地，要么会降低你作为专业人士的可信度，甚至两种后果可能并存。
管理层尤其需要知道某种方式的预期财务价值，这样他们才可以确定这种投资是否具有较高的财务价值。尽管员工绩效顾问都很热切地希望自己的想法能够有用，但是要认识到管理者需要经营事业和维持声望。他们的工作并不是为员工绩效顾问创造服务的机会。
管理层并不知道员工绩效顾问在自己的领域中都做了什么，他们只是从顾问的知识和判断中受益。从管理层的角度讲，如果一开始他们试图从员工绩效顾问那儿获得信息的尝试失败了，那么他们就不会愿意再试一次。不要等着被询问，要主动向那些谨慎的决策制定者提供他们所需的信息。不久管理层就会习惯于获取信‘息，并且习惯于向顾问们征询建议。
许多员工绩效顾问都见识过某种管理者，他们赞同甚至要求那种意图模糊或对员工绩效影响有限的方法。不必为这些管理者找借口，我认为他们是没有认识到这种方法的无用性。在这种情况下，我建议顾问们尽可能地提高管理者的思辨力，从而使他们明确目标，并确定更好的实现目标的方法。构思拙劣的绩效改进策略会使绩效顾问们忙于工作，并使自己获得“工作总是缺乏可衡量的价值增值”的名声。
对员工绩效顾问的重要性
我认为绩效改进策略的运作目标对员工绩效顾问和对管理者的重要程度一样。员工绩效顾问如何控制他们需要实施的创新目标?如何选择适合于特定情况的战略和方法?如何知道自己是否已实现了客户的目标?如果开始时没有目标，员工绩效顾问如何取得成功并赢得声誉?
此外，我的经验告诉自己，只有当员工绩效策略获得可以衡量的改进，且管理者可以将其与重要的财务收益联系起来时，对绩效改进的投资才能像管理者向设施、设备和技术的投资一样。如果管理者不能将他们面对的挑战与运营目标联系起来，且不能评估其成功实现后的价值增值，那么我们不愿意为他们提供绩效改进服务。
在我的经验中，如果管理者不能或不愿确定这样一个目标，那么我就会怀疑他是否真心对待我提出的策略。我也会怀疑在项目实施过程中，他是否能始终如一地给予必需的领导和支持，或者他是否别有用心。这些情况都会使项目顺利进行和获得丰厚的成果变得更为困难。
如果提出和制定与运作绩效的改进直接相关的策略，并且其预期的潜在价值增值可以令人接受，那么员工绩效顾问可以大大地增强管理层的兴趣和支持，并且显著地改变自己在企业中的地位。做到这一点并不像你想像得那么困难。
撰文|詹姆士·S·珀破顿