有效人力资源规划应包括的步骤
那些把人力资源规划和招募与战略结合起来的组织拥有人力资源上的竞争优势。有效的人力资源规划缩短了现有人力资源状况和战略规划要求的人力资源状况之间的差距。有效的人力资源规划应该包括：
- 环境扫描(environmental scanning)；
- 人力资源需求分析(1abor analysis)；
- 人力资源供给分析(supply analysis)；
- 供需差额分析(gap analysis)；
- 行动计划(action program—ming)；
- 结果评估(evaluation)。
人力资源规划第一步：环境扫描
环境扫描有利于人力资源规划制定者识别和预见问题、威胁与机会的来源，这些因素都会影响到组织的战略规划。环境扫描能更好地理解人力资源决策制定的环境，并且内部、外部环境扫描对有效的计划制订至关重要。
然而，企业经常对问题、威胁和机会的界定比较模糊，这时就需要通过充分的环境扫描来减少这些模糊性，这里的观点就是至少要通过相关信息的分析努力把一个威胁转化为机会。总的来说，相关管理人员拥有越多的关于问题的信息，那么问题转向机会的可能性就越大。所有内外环境扫描对于这些信息的获取都非常关键。在这方面亚马逊公司就是一个很好的例子，它关闭了西雅图的一个每年有20％～30％的销售额增长率的大型客户服务中心，因为公司关于全球劳动力选择的研究发现，在印度建立这样的客户服务中心能以更低成本实现同样的销售额增长。目前，已有很多公司转向海外招募和业务外包来节省费用。
充分了解劳动力市场
人力资源规划中环境扫描的重要部分就是对相关劳动力市场的了解。劳动力市场的情况影响着人力资源规划的制订，这往往从劳动力的数量和劳动力的种类两个方面着手。在一个比较充裕的劳动力市场上，有效的招募是很常见的。然而，更多的情况是劳动力市场比较紧俏(难招到合适的人)，在许多非技能化的劳动力领域如儿童照看、安全保：卫工作、育婴房助理等岗位也面临着人员短缺。紧俏的劳动力市场降低了人员的可雇佣性，提高了人员的工资，限制了用人单位的选择空间，这样用人单位就不可能在招募时进行充分的选择。
对用人单位来说，相关的劳动力市场由职业、地理位置和用人单位的竞争状况来决定。显然，工作、技能或工作规范对定义相关劳动力市场和方便找到合适的员工至关重要。过去，劳动力市场受地理位置的影响，但随着技术的进步，现在这种影响越来越小了。如今海外招募对劳动力市场有着重要影响。对相同素质员工的需求或者在同一地区提供相似工资的雇主的数量和种类也会对劳动力市场产生影响。Google和微软就是这方面的竞争对手，他们相互竞争去招募那些顶尖的技术天才，并努力从竞争对手那里挖人。
全球劳动力市场与海外招募
技术和通信的革命已经改变了劳动力供给和地理位置之间的关系。一个国际化的劳动力市场出现了，世界现在是一个整体的市场，可以提供各种技能或者非技能化的服务。过去在制造业和组装业盛行的业务外包现在在其他行业也同样盛行。通过电话与你交流的客户代表或者那些正处理你网上订单的工作人员很可能远离美国，现在这种可能性比前几年更大了。现在越来越普遍的现象是公司更多地从海外以更低工资招募那些高技能的员工。
电子邮件、传真机、私人卫星接收器、互联网的使用让美国公司可以从全世界招募员工，从而扩大了劳动力市场(Labor Market)，结果是美国公司以较低成本获得了更多的利润。劳动力成本占据着公司运营成本的80％，而且很多业务在竞争时大部分集中于价格上，因此分析劳动力市场和劳动力成本就是人力资源活动的主要方面。当公司没有达到预期效果时，首先要检查的就是在劳动力方面有没有问题。很多美国企业的工作外包趋势越来越明显。即使是很多十分专业的工作也开始外包出去。美国一家财务服务公司科尔尼(A. T. Kearney)公司预测，到2008年他们有50万的工作会外包出去，其中包括一些像财务分析这样非常专业的工作。一些专家预测，在外包业务上未来发展潜力最大的就是这些需要很高技能水平的业务。到目前为止，外包的成本相对于美国国内工人的薪资成本来说还是很低的。
当然，外包并不仅限于成本节约这一方面。摩托罗拉不是仅仅因为亚洲地区的低工资才雇佣亚洲程序员的。美国程序员在下班时可以把一天的工作成果打包邮寄给亚洲同事，在他们休息的时候亚洲同事就可以继续他们的工作，这样就可以保持一个全天候不间断地工作循环。这种工作安排可以节约40％的工作时间。而那些不利用全球劳动力市场的公司在竞争上将会处于劣势，因为现在的消费者根本不会在乎这些产品或者服务是不是由美国人提供的。
但是，据一家咨询公司的报告称，2005年，约51％进行外包的美国公司对提供的服务不满意，并提前解除了合同。很多公司报告，因为质量问题，“很多外包的公司觉得所谓通过外包实现的巨大的成本节约实际上是很难达到的。而公司却因为外包这些业务损失了很多优秀人才以及他们的专业知识。”业务外包方认为外包的最大危险有：管理关系的复杂性、较低的运作效率和低质量的外包服务。
反优先雇佣行动／多元化规划与法律
政府的法律规制也对人力资源规划产生影响，因此在环境扫描时要考虑这个问题。例如，《民权法案》第七章，1991年《民权法案》，1990年《美国残疾人法案》，《行政令11246》等要求公司特别注意对受保护人群的态度。员工多元化是大多数美国公司和政府在人力资源规划和招募过程中要考虑的重要部分，因此我们先回顾这个问题。员工雇佣的多元化是一个十分复杂的问题，这点可以通过公平就业机会的复杂情况得到说明，特别是当组织为了实现多元化而采取一些歧视行为的时候。最适宜的情况是，雇主可以区别对待一些员工，但是要保证这些做法没有歧视或者法院起诉的先例。组织在自愿多元化的时候往往不能确定做什么事是合适的。
尽管可能会导致诉讼，很多公司还是继续致力于促进劳动力多元化的形成。例如，迪士尼在每个层次上都有少数民族雇佣的目标，肯德基也为少数民族保留了很多管理岗位、施乐公司继续贯彻平衡政策以使公司所有层次保持劳动力的差异性。
潜在的诉讼经常与性别或者种族歧视联系在一起。争论的焦点集中在是否有歧视存在或者歧视的程度有多大。对组织而言，最保险的做法就是在多样化过程中多招募女工和伤残人员来满足多元化，在对应聘者进行挑选时，只关注与工作相关的能力。当组织进行裁员时，多元化和反优先雇佣的问题就会经常出现。
一般认为，人力资源经理要对人力资源的多元化负责。但是当公司准备裁员时，保持公司人力资源的多样性是很有难度的。尽管有法律上的争议，70％的财富500强企业在招募时会考虑种族，只有14％的公司说他们只考虑员工的素质。多元化的问题应该会继续存在。
《美国联邦政府第四号合约问题纠纷解决案》描述了反优先雇佣行为，并提出了雇主提高少数民族或者妇女的比例的一些建议。其中之一就是和城市同盟、职业介绍公司以及招收少数民族学生的高校联系。例如，那些美国最大的公司经常在佛罗里达州招募，而该州的首府塔拉哈西的A＆M是有名的非裔美国高校，拥有全美最优秀的商学院。
人力资源规划第二步：劳动力需求预测
一项调查显示，24％的小企业认为是否拥有合格的员工是直接关系到企业能否生存的重大问题。很多企业家也提到，劳动力短缺使得企业的业务扩张和任何形式的计划变动面临困难。一半面临人员短缺的企业向临时的中介寻求帮助，以满足目前产品和服务的要求。
在同一年，30％的美国大公司实际上减少了员工数量，尽管外部经济情况和内部利润情况都还很好。
根据项目需求确定的人员需求会影响人力资源规划。任何上面提到的因素都可能对人力资源需求产生影响——不管是对人员需求数量、种类，还是空缺工作岗位的数量和种类。人力资源规划制定者需要对这些需求进行预测，还要关注其他可能的影响因素，对那些相互冲突的目标进行排序。人员需求预测方法可以分为两类：定性方法和定量方法。由于每种方法都有着相关的一些假定条件，两种方法结合起来可能会更好。
定性分析方法
(1)经验预测法
最简单的预测人员需求的方法是经验预测法，也就是人力资源部门对目前的业务情况进行分析，确定各部门的人员需求情况。虽然这种方法很简单，但是不精确。自上而下的做法假定人力资源部门对公司的业务和每个部门的需求情况了解得很准确。对大公司而言，这种假设基本上是不成立的。一个更可行的方案就是，自下而上的方法，每个功能单位自己拿出本部门的人员需求情况，然后汇总，根据公司的整体情况进行调整和协商，得到一个可行的人员需求预测报告。很多企业并非严格采取“自下而上”或“自下而上”的方式，而是结合两种方法。如果结合得当，效果会比单一的方式更好。
(2)专家预测法：德尔菲法和群体决策法
其他公司采用了一些更规范的问题解决方法，例如德尔菲法(Delphi Technique)。德尔菲法通过一个中间人来避免面对面的讨论。专家轮流给出对未来的预测和设想；然后中问人就把每个专家的意见转达给其他的专家，每个专家独立对别人的意见进行匿名评价；中间人汇总意见，并把意见反馈给专家。这个过程会继续下去，直到形成比较一致的意见，或者中间人总结得出需要从多个角度对问题进行分析。与下面的线性回归方法不同的是，德尔菲法对一年的预测更有效，但是当情况复杂的时候要得出一致意见会很困难。德尔菲法的整个流程会持续很长时间。
群体决策法(nominal group technique)和德尔菲法相似，不过它是让所有专家参加会议，每个专家在纸上独立写下他们的意见，然后每个人对大家提出自己的意见。这个过程中会有主持人记录每个人的意见以便接下来的回顾和讨论。每个观点最后都被拿出来讨论，大伙一起投票决定哪个方法更好。
定量方法
定量分析方法假设未来是可以根据历史数据进行推断的。
(1)趋势分析法
趋势分析法把许多其他因素(例如，生产数量、收入)和生产率(如，每年每人的平均产量)结合起来。通过预测商业因素的变化和／或生产率的变化，我们就能预测人员需求的变化。
趋势分析主要有如下六个步骤：
- 寻找那些与劳动力规模相关的企业影响因素；
- 把那些因素的历史记录描绘出来；
- 计算生产率(每年每人的平均产量)；
- 确定这些因素的发展趋势；
- 对趋势进行必要的调整；
- 对目标年度进行预测。
使用恰当的分析因素对趋势预测至关重要。学习曲线假设，员工平均产量会随着生产总量的增加而提高。这种提高是可以预测到的，因为员工随着时间的推移能更有效地工作。
(2)回归分析法
回归分析(regression analysis)运用的是过去关于组织雇佣水平和一些与雇佣水平相关的重要成功要素的信息。例如，公司会建立销售或者产出和雇佣水平之间的数量关系。
这样的一个关系，也会受到学习曲线的影响。学习曲线可以用来研究和更准确预测未来雇佣水平。
更加复杂的定量方法可以通过考虑更多条件(如预算、劳动力的组合)来提高精确度。通过这些细节工作，可以在变化的商业环境下预测劳动力需求情况。我们讨论的员工需求意味着，计划者要努力建立单一的需求预测，这往往是在一些特定情境下的结论。一个情境就是关于商业因素和一系列人力资源需要结合的多角度的描述。所以，每个情境／预测都是一种“如果一那么”的描述，也就是如果商业环境给我们提供了这样的环境A，那么我们员工需求就是B。
其他方法
(1)现状规划法
现状规划法又称维持现状法，其基本假设是：组织对当前的人力资源状况感到满意，即认为目前的岗位设置和人员配置是合适的，在未来一段时间内没有必要变动。因此，现状规划法只需要认清现在的人力资源状况，根据人员流动的情况进行预测即可。现状规划法的使用条件如下：
- 企业对目前的人力资源状况满意；
- 在未来一段时间内企业发展稳定；
- 辞职人数不能准确预测，但能有效控制；
- 考虑必要的局部调整。
(2)驱动因素预测法
有些与企业本质特征相关的因素主导着企业活动，从而决定了企业的业务量，进而决定人员的需求量。驱动因素预测法就是要找出这些驱动因素，并根据这些因素预测人力资源需求。驱动因素预测法的步骤如下：
- 寻找驱动因素；
- 分析驱动因素与人力资源需求之间的关系；
- 预测驱动因素的变动；
- 根据预测的驱动因素影响，预测人力资源需求。
(3)比率分析方法
比率分析方法是通过特殊的关键因素和所需人员数量之间的一个比率来确定未来人力资源需求的方法。该方法主要是根据过去的经验，将企业未来的业务活动水平转化为对人力资源的需求。
比率分析方法的步骤如下：
- 根据需要预测的人员类别选择关键因素；
- 根据历史数据，计算出关键因素与所需人员数量之间的比率值；
- 预测未来关键因素的可能数值；
- 根据预测的关键因素数值和比率值，计算未来需要的人员数量。
理想情况下，人力资源规划应该是尽可能复杂，以给企业在情况变化时提供进退的空间。下面，我们将对劳动力供给情况进行预测，这就涉及到一些对人力资源规划的限制因素。
人力资源规划第三步：劳动力供给预测
劳动力需求预测的是人力资源需要状况，而劳动力供给就是关于可用资源的预测。这一步非常关键，因为它是关于组织内外竞争力情况的核查。这个能力基础限制了企业能承受的责任和挑战的上限。从解决问题的角度出发．劳动力供给代表着能解决问题和威胁以及能利用机会的可用人员情况。供给预测基本上可分为两类：内部供给预测和外部供给预测。
内部供给预测
(1)技能清单法
技能清单法就是对组织人力资源的质量、数量、结构和在各职位上的分布情况进行核查，来掌握组织的人力资源状况。关于员工的相关信息可以在人力资源信息系统(HRIS)中获得。组织一般都有基于网站的人力资源信息系统，这样就能得到企业的技能清单。有超过三百种可用的人力资源信息系统，很多系统都包括员工的技能清单。例如，通用电气常年运用员工的电子数据来帮助公司的内部选拔和就业机会公平报告的生成。从这些系统中得到的数据根据当前的趋势预测未来的情况。这些趋势不仅包括每项工作上人员的类别和数量，而且还包括该岗位上人员的流动情况。具体来说，技能清单包括对现有每个员工的知识、技能、能力、经验和职业目标的评价。该记录需要及时更新，还需要根据新的竞争力要求、工作完成情况和工作职责的改变来进行相应的调整。
这些技能清单也有助于内部的招募过程。如果这些清单没有得到及时更新，那么在新工作机会出现时，公司内部员工往往会被忽视，这会导致被忽视员工的不满以及企业对这种不满进行调查从而引起成本的增加。相应地，内部供给预测需要考虑公司现有在招募、解雇、调任、晋升、开发和人员流失等方面的措施。绩效评价和基于能力的评价应该是任何个人技能清单的内容。
(2)继任者计划和人员置换图
一些公司也用继任者计划(succession planning)和人员置换流程图(replacement)来确定一些员工是否可以在在职者离开的情况下接替工作。这些技术对短期的个别情况是比较有效的。组织利用人员置换图来对每一个内部候选人进行跟踪，以便为组织内重要的职位挑选候选人员。这一方法的操作过程包括：确定计划包括的工作岗位范围，确定每个关键职位上的接替人选，评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求，确定职业发展需要，并将个人的职业目标和组织目标结合，其最终目标是确保组织未来能够有足够的合格的管理人员的供给。技能清单法中人事登记表描述的是个人的技能，而人员置换图描述的是可以胜任组织中关键岗位的个人。人员置换法将每个工作职位均视为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法，当员工绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作，这两种情况均会产生职位空缺，其工作由其候选人来填补。
(3)马尔科夫转移矩阵
更复杂的方法例如马尔科夫分析(markov analysis)被用来在大型组织里面进行长期的预测，该方法的基本思路是：找出过去人员配置变动的规律，以此来推测未来的人员配置的变动趋势，从而预测出人力资源的供给数量以及有关对人力资源供给与需求的平衡问题。该方法的步骤是：
- 建立转换矩阵；
- 进行概率不变性估计；
- 转换矩阵的拟合；
- 概率的利用。
马尔科夫算法增加过去的组织内部个人流动信息，来预测未来的情况，预测某个岗位的员工是继续待在这个岗位上还是进行其他的转移。这种方法往往要用到很多年的数据，用可能性来代表员工在组织内部的流动，形成一个转换矩阵。
表1就是一家为汽车公司服务的大型工具公司的一份马尔科夫分析的数据，转换的可能性矩阵代表了员工在四个部门之间移动的概率大小。这些数据都是从不低于五年的个人纪录中分析得出的。矩阵显示：在一年之后，70％的员工还是会继续留在原来的岗位，只有20％的流失率；80％的更加专业化的机械师继续留在原来的岗位，只有5％的流失率。这些数据被公司用来规划他们的招募策略，因为他们可以预测未来员工和公司继续签约的情况。数据显示了要对组装人员特别关注，探讨他们高流失率的原因，在招募时要考虑来年的人员流失情况。
表1：马尔科夫分析数据
伊顿(Eaton)和惠好(Weyerhaeuser)公司都采用马尔科夫分析来预测未来的人员需求。然而，在康宁(Corning)玻璃公司的两次应用都失败了，因为转换的矩阵结果被证明是不可信的。在每个岗位上至少有50个人的数据才能保证预测的准确性。关于马尔科夫分析方法还需要进行更多的研究来确定哪些变量影响准确性，如失业率、竞争者地位的改变、商业计划或者客户需求等变化很大的数据在预测可能性矩阵时会对马尔科夫分析的有效性产生很大影响。
外部供给预测
如果企业没有足够的内部候选人可供选择，企业下一步就会把目光转向外部候选人。对外部候选人供给的预测包括：总体经济预测、当地劳动力市场情况预测以及职业市场预测等。外部供给包括劳动力市场上那些可能成为公司招募对象的所有个人(也包括那些为其他公司工作的个人)。公司要求的人员技术水平决定了其相关的劳动力市场。如果公司要招募的是高技能水平的人才，那么整个国家甚至世界都是其相关的劳动力市场。如果只是一些体力劳动者的话，仅仅只是当地市场就足够了。在决定相关劳动力市场的同时，也要决定相应的招募方法。经常会有一些政府和行业报告来预测劳动力市场的供给情况和一般市场上劳动力的可获得性以及一些简单的分类，这些预测都是根据现有趋势做出的关于未来的推断。
(1)总体经济状况预测
外部候选人供给预测的第一步，是对总体经济状况和外来可能出现的失业率进行预测。通常情况下，失业率越低，劳动力供给就越少，人员招募的困难就越大。
在进行经济预测时，有丰富的出版信息可以利用。如美国《商业周刊》(Business Week)杂志、《财富))(Fortune)杂志、《福布斯》(Forbes)等都有相关的信息。联邦政府的许多机构也提供一些经济预测信息。美国国会经济顾问委员会每个月都会准备一份经济指南，以便显示各种经济指标的当前发展趋势。
(2)当地劳动力市场状况预测
对当地劳动力市场状况的预测也是很重要的，例如，国防项目的购买减少会导致像西雅图这类城市的失业率升高，而这是与国内的一般经济状况无关的。
(3)职业市场状况预测
最后，你可能要预测一下本企业所准备招募的特定职业中，潜在候选人的供给可能性如何。例如，最近会计员和护士的供给就处于不足的状况。
对不同职业劳动力供给的可能状况进行预测时，可以借助各种信息来源。例如，美国劳工部劳动统计局在每期的《每月劳工评论》上都要公布此类的信息。美国国家科学基金会也对科学技术领域的劳动力市场状况进行正式的预测。
人力资源规划第四步：差额分析
差额分析被用来综合分析劳动力供给和需求的预测。这个过程至少可以被用来确定潜在的劳动力短缺或者过剩，同时还可以分析技术、竞争力的短缺。另外，人力资源规划者可以回顾一些环境预测中关于潜在供给的选择和需求的预测，这样公司就可以针对不同情境做出相应的准备，以实现公司的商业目标。从解决问题的角度，差额分析用来把潜在的优势和机会与解决问题的措施结合起来，以评估公司怎样实现未来的目标。这个决策制定的过程包括以下几个步骤：
- 寻找可供选择的解决方案，
- 对可供选择的方案进行评价，
- 选择解决方案。
有没有企业裁员和重组的最佳方案?
这种类型的差额分析可以用来对财富1 000强甚至是那些更成功的公司进行裁员或者业务流程再造提供指导。超过75％的财富1 000强的公司从2000年就开始进行裁员。关于裁员的影响的证据是多方面的。战略裁员和结构重组在改善公司的竞争地位上效果明显，然而战略裁员不仅仅只是“成本减少”。
一位专家相应的最新研究成果表明，通过裁员来进行组织重组不一定就会使公司增加利润。在《有责任感的重组》一书中，卡西欧(wayne Casci。)描述了可供选择的最佳重组措施。。他自信地宣称，这些方法给那些有持续竞争优势的企业提供了一个能聚焦到最重要事情上的绝佳机会。
大部分公司实行裁员只是对市场份额减少、加剧的竞争或者生产率下降的反应，通用和福特就是这样的例子。目前，大部分公司还只是把裁员当作是简单的劳动力减少的过程，而很少有公司认为这是在公司战略和计划下的重组或者是流程再造。
最有效的流程再造是通过结构调整、降低管理费用、着眼于公司核心竞争力的有效的绩效管理来提升公司的竞争优势。这个过程可以产生一个概念框架，这个框架在有效的裁员后有望实现。这个观点主要是在管理上创造并实现“精简高效”的思想，这往往要在裁员后很长一段时间才会实现，同时也是在满足顾客需求的情况下，以更好反映顾客关注的焦点为评价标准的过程中实现的。关注组织核心竞争力、核心业务、顾客的流程再造才能帮助建立明确的、引人注目的组织战略。但是，正如战略专家达雷尔里格比(Darrell Rigby)所说，解雇那些对塑造顾客价值经验丰富的员工会影响绩效。
一些与裁员相关的问题可以通过很好的计划和战略来得到解决。除了检查绩效数据和重新雇佣的措施外，这些计划还可以包括帮给那些被解职的员工介绍新工作。新职介绍包括工作培训、简历的准备、安置的服务措施和面试训练。美国电话电报公司在公司重组中丢失工作的每个员工都可以享受工作咨询的服务，可以获得到公司内部其他岗位就职或者到其他公司就职的机会。这种新职介绍的服务在欧洲和日本很盛行。日本公司现在也面临着裁员的问题，向那些被解雇的员工提供这些服务可以减少官司的麻烦，例如对年龄歧视的起诉。
其他可供选择的方案
(1)临时雇佣
如何看待临时雇佣?越来越多的公司都会问到类似的问题，而且也给出了许多很有创意的答案。在用人上越来越富有创造性已经是美国不可逆转的趋势。临时雇佣(temporary employment)、兼职(part—time worker)、远程办公(telecommuter)、工作分担(job sharing)、员工租赁(employee leasing)等已经是降低劳动力成本和满足员工流动性需求的常用方法。在员工租赁中，租赁公司对员工的工资和福利负全部责任。对雇主来说，该方法的最大缺陷在于对员工无法进行有效的控制，而这必然会影响工作效率，从而对公司的顾客有着直接的影响。关于租赁员工的绩效、生产率、流失率等一些长期因素的研究相对来说还是较少的。
(2)兼职员工
另一个重要的趋势就是长期使用兼职员工。IBM一个多年的政策就是使用10％的兼职人员，以与商业周期和公司永不辞退员工的政策相符合。现在，这个比例上升到20％，并且外包了很多工作。很多其他公司，尤其是那些服务业的公司，也开始这么做了。美国联合包裹运送服务公司(UPS)和沃尔玛的员工很大一部分都是临时性的。
(3)工作分担
工作分担是把一个简单的工作分成由两个或者三个人来完成。美国快递公司在客户服务代表上采用了这种政策，结果大大降低了员工流失率和招募成本。
越来越多的雇主现在开始招募临时工，特别是在部门数据处理和特别忙的工作上。国家临时服务协会报告称，在临时雇佣上有超过30％的增长。当大部分雇主主要是想通过临时雇佣解决紧急的问题，越来越多的雇主开始发现，除了成本节约外，临时工在工作效率上也不亚于正式工。
技术条件使工作分担变得很方便。项目工程现在不会在劳动节那天暂停了，这在IT行业更是普遍。美国工人把他们完成的工作发给印度或者迪拜员工，他们可以在美国员工休息的时候工作。毫无疑问，这种24小时的工作形式可以帮助公司能很快完成任务。
(4)远程办公
技术使得员工可以在任何地方进行办公。《华尔街日报》的报告称，2001年有1 900万美国人以远程办公的形式工作。这个数字在今天肯定是更高了，因为现在交通情况更加恶劣，油价继续上涨，通信技术越来越发达。远程办公让员工可以在公司之外的其他地方(如在家或者其他地方)正常办公。如果使用得好，照样可以提高工作的效率，这样公司就可以以较低成本吸引、保留住高效的员工。
裁员与员工多元化
关于裁员更复杂的问题就是它可能会和提高劳动力多元化的目标相冲突。在评价员工绩效的时候，要求经理思考如果组织事先考虑多元化，结果会怎么样。在最初的员工去留问题决定下来之后，人力资源挑战者们就会对这些决定进行评价，这往往要从多元化等方面进行，来检查是否有相反的影响。在做出聘用决定后的人力资源多元化数据可以用来作为制订减员计划的基础。根据一个法律事务中的文件，这样的分析可能会导致未来的一些挑战。一些被公司解雇的人员认为公司的多元化政策导致了他们被歧视，因为他们不属于多元化这个群体。
经历裁员的组织，在保持员工多元化或者任何形式对某些员工的优待时，要避免有任何对某类员工特别有利的情况出现。最好是从员工现在的工作表现或者未来的工作表现出发，而不是从某类群体的特征出发。在进行负面影响分析时，检验是否违背了80／20原则是一个值得推荐的办法。如果确实有违背规则的情况存在，那么就需要对工作相关的决策制定系统进行评价，而不能只是对排序进行调整，以避免表现出对任何群体的优待来保证没有违反80／20原则。
人力资源规划第五步：行动计划
行动计划(action programming)是人力资源规划的重要一步，通过它采取合适的行动和布置相应的措施来把计划落实。前面人力资源规划的四个步骤，就是要通过环境扫描和劳动力预测来确定最佳的解决问题的方案，当然这些都要在公司战略指导下进行。行动计划就是为了确保这些决定都会变成事实。总的来说，行动计划主要从两个方面进行：内部计划和外部计划。
内部计划
很多人力资源规划的解决方法都落实在公司内部的人员上。常规的一些事务，特别是人力资源活动的一些调整，都可以很容易通过内部制定相关的程序来实现(如工作设计和委派)。另外，在一些不确定的领域，如培训、职业规划、晋升和薪酬设计等这些适应性调整措施也可以在企业内部进行。很多公司都采取了这些措施，因为他们在关键领域都面临着人才短缺的问题。根据技术的变化来调整相应的组织设计就是这样的例子。
外部计划
其他人力资源规划需要与公司外部的机构进行交涉(例如工会、竞争者等等)。特别是，当计划招募岗位与公司员工进行的经常性工作相差很大，或工作时间很短时，就需要从外面招聘。典型的例子就是，摩托罗拉通过招募美国和印度程序人员解决新工作时间框架的问题。
人力资源规划第六步：控制和评价
控制和评价影响着人力资源规划的有效性。如果行动偏离了目标就要进行相应的调整，人力资源目标的实现程度就是以多种成果的反馈来衡量的。当然，长期目标的实现要以短期目标的达成为基础，如包括绩效或生产率的数据、离职损失、提前退休计划导致的劳动力减少、是否招募新员工的成本控制点、招募成本和现有员工培训和开发费用的比较等。显然，实际用人数和预测的用人水平之间需要不断地进行精确的比较。进行成本收益比较能很好地预测是否能实现预期的目标。
对人力资源规划的评价可以与招募的成效评价结合起来，因为它们选用的标准基本上是一致的。关于这点我们会在后面的章节里讨论。这里考虑的关键问题是确定衡量的标准来对基于战略的人力资源规划的执行情况进行评价。关于外部招募和员工租赁问题的考虑也是基于成本节约为出发点，不过这要和满足客户需求结合起来。
当人力资源规划包括增加劳动力时，组织必须依靠招募来满足需求。计划的执行就是要提供最优数量和质量的员工来满足内外顾客的需求。如果差额分析发现还进一步需要员工。那么就要进行人员招募。