在1981年题为“大帽子，没有牛”的文章出现的同时，百事可乐公司(Pepsi)的主管们正在组建一个内部的人力资源职能部门，作为自下而上变革该企业组织的一股重要力量。1987年，百事可乐公司前高级主管安德拉尔·皮尔逊(Andrall Pearson)记叙了这一因罕见而闻名的故事。皮尔逊不只是注意到了百事可乐人力资源职能部门的卓越，他也正确地理解了如下内容：范式转移(paradigm shift)既涉及的是人力资源管理做了些什么，也同样涉及了业务领导者们对人力资源管理有些什么预期，以及他们如何与人力资源专业人员共事。皮尔逊说：“不幸的是，业务领导者们很少能认识到人事职能部门的潜力。所以，他们往往未能为该部门配备高素质的人员。于是，他们的低期望值也就成为了一个自我应验(self-fulfilling)的预言。”
直到今天，这种恶性循环(vicious cycle)仍相当普遍。通过像财务金融和市场营销等职业的演变，可以看到打破它的关键。人力资源管理的使命通常可以由如下陈述(系我们用公司人力资源管理使命的几个实际例子构想出来的)予以概括：
人力资源职能的使命，是成为受尊敬的业务伙伴，并通过提供帮助管理公司最重要的资产——它的人员——的优质服务，来帮助公司实现其目标。
这一陈述将价值主张(value proposition)定义为因应客户需求，提供高品质的服务。即使是战略性的人力资源管理，也往往被界定为提供那些被认为对内部客户比较重要的人力资源服务(如领导力发展、胜任力系统及奖励薪金等)。这种以服务提供和客户满意度为旨归的传统范式是从根本上受限的。因为，它假定客户知道自己需要些什么。基于市场的人力资源管理和对业务结果的责任现在被公认是重要的，但在实践中，它们通常是通过使用市场营销技术或业务结果，对传统的人力资源服务的普及性以及与财务结果的感知联系进行评估的方式来予以展现的。
要摆脱传统的关注重心或当前的范式，人力资源管理就必须从它所提供的服务向它所辅助支持的决策，对其关注重心进行扩展。如果它做到了这一点的话，新的使命表述(mission statement)就将会是：人力资源职能的使命，是通过改善依赖或影响人员的决策，来增加组织的成功几率。
这听上去似乎简单得有些似是而非。然而，当居于领先地位的组织做出这一范式转移时，事情会发生重大的变化——并且不只限于人力资源管理职能内部。业务领导者、人力资源领导者以及员工们都会受到影响。这是不足为奇的。在从前的时代里，“仅仅着眼于制造出伟大产品的科技公司需要向提供解决方案的方向转移”的说法虽然听上去很简单，但就是这一简单的识见，却导致了IBM(国际商业机器公司)和通用电气等公司的转型，并注定了那些没有看清它或未能对它予以执行的竞争对手们的消亡。就其重要性而言，范式扩展(paradigm extension)类似于从基于产品的关注重心向基于解决方案的关注重心的扩展。在这里，我们将它应用在人才上。这样一种变化对于人力资源职业，对于每一个制定人才与组织资源决策的人来说，都具有重要的意义和影响。
这一演变是关于人才与组织管理的，同样也是关于业务战略的；是关于人力资源职业的，同样也是关于组织的战略领导力的。这一转型是不可避免的，而我们也将会看到，历史表明演变已经开始。然而，如同那些不能足够快地适应生存环境的有机体一样，那些选择被动地等待这一演变的组织未必能够存活下来，对它加以利用。这是一个必要的演变，因为那些率先对其加以适应者将会拥有一个显著优势；这是一个必然的演变，因为人才资源简直太重要了。
刚才所描述的悖论，是人力资源和组织的领导者们日常所体验的东西。组织尊重它们的人力资源专业人员；而人力资源专业人员也比以往任何时候都更加努力地工作，并取得了很大成绩。当今的精密复杂的服务和信息平台在许多方面，都提供了新的范式赖以建立的巨大潜力；当今的人力资源领导者们因他们所做的工作和所拥有的专业水准而普遍受到尊重。业务领导者们对于和他们一道工作的单个的人力资源领导者们很赏识，但对人力资源职能的欣赏仍无法与财务金融、市场营销和业务运营这类职能相比。这些领导者们通常能从其人力资源领导者的贡献上找到价值，但却难于阐明人力资源职能在推动业务成功方面的价值。
这也正是即使在备受尊重的人力资源职能部门之间，我们也能听到那些顶级的人力资源职能人员发出如下牢骚的一个原因：“尽管在未来的一年里，我们将有大事可干，但我的首席执行官将会问到的第一个问题是，我是否已经削减了人力资源预算。”同样地，实施有用的、专业的人力资源程序固然非常重要，但这同对组织的至关重要的战略决策拥有深远而连贯一致的影响毕竟不是一回事。这一悖论的解决方案是，目前的范式已然是并将继续是宝贵而重要的。所以，这并不是一个范式转移的问题，反而是一个范式扩展的问题。
一旦范式扩展开始了，它就会贯穿于整个组织。在有关人才的对话的微妙而深刻的变化里，或者在人力资源领导者和他们的同事们的日常关系里，它经常可以被看到。要对过去有效的人才战略何时必须改变加以确定，大多数组织并没有系统的方式。举例来说，在聘用最好的人才的努力下，企业们往往年复一年地坚持只在相同的一些顶尖学校里进行招聘。然而，这往往意味着与其竞争对手们在完全相同的水域里“捕捞”，追逐完全一样的有限的学生资源。
在20世纪70年代里，这一做法不但在获得足够的职位候选者方面，而且也在实现拥有种族和性别多样化的一批员工的目标上，都造成了重大的竞争性挑战。宝洁公司[Procter＆Gamble(P&G)]选择了一条不同的道路。即便在顶级的学校里，宝洁公司当然也能进行有效的竞争，但对求职者的成本和质量的一项审慎分析导致它把它过去曾去招聘过的学校的数目削减了一半，并越来越重视关键的区域性校园，例如威斯康星大学(University of Wisconsin)。宝洁公司意识到，它可以利用其被称为“M测试”(M-test)的专有测试技术，以比其竞争对手们更准确的方式，来寻找高潜质的未来领导者。宝洁将它用于产品上的同样的市场营销原则，应用在了招聘程序当中。宝洁往往是在校园里预选和预聘有前途的学生来报名参加面试的第一家公司，而不是等着看谁来应聘。宝洁公司注重培养与院、系主任和教员们的关系，他们可以帮助识别有前途的未来领导者。该公司将同样的技术，应用于那些有色人种职位候选者或有前途的女性职位候选者们有可能被发现的学校之中。它根据学生们在领导阶层里进步得有多快和多远，以研究资助或捐赠的形式，向那些学校提供奖励。其结果是职位候选者的质量、保留率(retention)和多样性的显著提高，以及招聘成本的降低——所有这些都源自于这样一种方针：不再做其他人都在做的事情，并在招聘中强调逻辑、分析和基本的市场营销原则。
在我们20世纪90年代中期合作过的一个组织里，劳动力规划的典型办法是：人力资源管理要等到业务战略和规划已经完成后，再将业务目标转化为员工总数差距(headcount gap)，并提出解决这些差距的人力资源程序和一项预算(例如改进了的招聘、人员配备或报酬)。而利用以决策为关注重心的方式，人力资源领导者们尝试了一些不同的东西。他们通过下列问题来指导年度员工总数审查(headcount review)：
- 这些员工做了些什么，对我们的业务产生了最大的影响?
- 为了创造这一价值，他们的活动与组织的其他活动是如何融合在一起的?
- 在业务当中，这些活动产生过最大影响的关键流程有哪些?
- 对这些流程予以改善，怎样最有助于提高我们在市场上形成并保持优势的能力?
在这一遭接触之后，一线管理者们说：“这一对话与我以往同人力资源管理部门人员有过的任何对话都不同。之前，我从来没有意识到，员工总数规划(headcount planning)如此具有战略性!这正促使我们对以前曾经错过的战略要素进行评估。”
顺便提一下的是，提出这些问题的人力资源专业人员已被调动到了一线管理层的职位上，以显示他们的业务和战略头脑。我们也展望了这样一种未来：一线领导者们同样会明确地担任人力资源管理角色，以便他们可以学会如何具备这种战略识见。
向决策关注重心转移的意义和影响超出了人力资源计划和战略的范围。范式转移对整个组织的员工都具有深刻的意义和影响。员工的投入(employee engagement)是一个流行的提法。然而，临到解释自己的员工究竟对什么予以了投入时，大多数企业组织却都明显语焉不详。
为打造出包括信用卡、贷款、投资咨询和投资服务在内的一套完整的财务服务供给品组合，我们在20世纪90年代曾经共事过的一家财务服务组织一直在对企业进行着并购。该企业组织内外部的每个人都知道，其战略目标是利用品牌和既有的声誉，作为向消费者交叉销售其他服务的基础，并进而通过协同作用获得战略的成功。业界的每个成员都在着眼于建设这样的销售队伍：善于交叉销售而不只是销售一种特定产品。就像其他所有的企业一样，这个组织也大力地投资于销售培训。它对销售人员进行调查，以追踪记录他们对协同战略的投人情况，并责成销售经理们来提高这些员工的投入程度。
然而，在新的扩展了的范式指导下，这家公司的人力资源专业人员鼓励销售经理们，从提升销售意味着使销售人员变得更好的这种传统逻辑后退，并充分考察交叉销售中所涉及的全套流程。他们意识到，过去的培训投入已大大地改善了销售流程，但产品整合滞后了。销售人员正变得越来越善于销售那些未经很好整合过的产品和服务!
抱持着这一识见，该组织对“产品整合员”(product integrator)的工作进行了重新审视，并发现它被界定为在技术性销售文件上，记录产品功能的文书任务。意识到产品整合员的重要性，该组织对产品整合员的角色进行了重新界定，以强调其在发现和实施产品的协同作用方面的卓越性，而不仅仅是记录产品功能。对这类产品整合员的培训和其他投资的力度加大了；处于产品整合员角色中的员工们对于他们在何处可以做出最大的贡献，亦形成了更为清晰的概念。产品整合员们过去一直都在投入，但只有到了现在，他们才确切地知道了到哪里去投入。通过人才资源视角，该组织对其协同战略已有了不同的理解。
像这样的机遇，存在于诸如飞机工程师、主题公园的街道清扫工，以及特色零售组织(specialty retail organization)的网页设计师等多种多样的角色之内。这些机遇之所以处于未经开发的状态，是因为，当谈到人才及其如何被组织起来的问题时，今天的指导模式(guiding model)仍然是初步的，主要着眼于程序，而不是决策。对范式的扩展揭示了这些尚未开发的机遇。正如此前所指出过的，它们代表着恰好在等待着被发现的一种未知的战略。