在许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源的今天，随着外部环境不断变化，企业意识到，要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化对人力资源管理部门的职能转型提出了迫切的要求，也要求相应的人力资源部门能够为促进人力资源竞争优势发挥作用。

对于促进人力资源管理职能转型的主要因素的一些研究，揭示了传统人力资源管理所面临的具体挑战。马托森、杰克逊等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面的论述。他们认为最主要的挑战来自于：经济和技术的变化与发展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。DaveUrich等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须要克服来自8个方面的挑战：全球化；价值链重组；创造利润增长途径的变化：以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。

强调人力资源部门的角色向战略性定位转变，马托森认为当代人力资源管理是组织的“战略贡献者”：提高企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。Schuler则从组织战略目标实现方面论述战略人力管理管理职能，他们认为战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一。他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。Urich则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。他描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工的贡献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。

Urich认为，人力资源管理若要能够有效担当这四种基本角色必须掌握四类基本技能，即：①掌握业务(Business Mastery)：要求人力资源管理成为核心经营管理的有机组成部分，了解并参与企业基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。②掌握人力资源(HR Mastery)：确保基本的管理和实践相互协调，并担当起一定意义的行政职能。③人力资源信誉(HR Credibility)：人力资源管理部门及其管理人员必须具有良好的信誉体系，具备广泛的人际关系能力、问题解决能力和创新能力。④掌握变革(Change Mastery)：积极参与推动企业的变革，并提供有效的决策信息依据。

劳伦斯·S．克雷曼(美)、乔森纳·斯迈兰斯基(英)等人则侧重于从企业人力资源管理对企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定位。他们认为当代人力资源管理正日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于它能够为企业内部的各个部门提供“附加价值”(added value)。因此，人力资源管理部门必须积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持配合企业的长期发展战略。为此，人力资源管理部门必须从过去传统的“权力中心”(power center)的地位转变为“服务中心”(service center)的地位；由于企业组织结构的创新和变革，必然引起人力资源管理职能的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制定、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动。

因此在管理实践中，人力资源管理在组织管理体系中的位置也发生了一些变化。

• 人力资源管理从后台移到前台，对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解，在此基础之上把握整个公司的走向，对整个行业走势作出前瞻性预测。
• 人力资源管理的模式的动态性和实时性加强。从事人力资源的管理人员，也可以是经过岗位调换的，有其他部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的，而不一定静止地固定在办公室。
• 在整个公司中，人力资源部门与其他部门相比应处于中心的地位，人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务(CHO，Chief HR Officer)，并在其他部门建立人力资源岗位。

正因为这些变化，许多新的决策方式和管理方式体现在企业组织和部门的不同层次上。在企业层次上的人力资源管理“一把手”更多地亲自参与，尤其对于人力资源规划与人力资源开发，而在部门层次上，作为轴心的人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。人力资源部门要担任“导师”的角色。人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师。人力资源部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训，帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向，更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者，只有对企业、市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现人力资源管理上的各项功能。因此人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务，而应该了解业务和市场，并从外部来确立对人力资源部门的业绩评估标准，也就是让其他部门、顾客来评估人力资源部门的工作，并挖掘对人力资源部门的未表明的期望。而且把公司的外部顾客也作为企业的人力资源，他们同样是企业技术、产品创新的资源。

人力资源部门无论从成本中心转为利润中心，还是从权力中心转向服务中心，都是为了适应外部环境对人力资源管理职能提出的挑战，而其中在战略性角色定位中，发动并引导企业实施战略人力资源管理，是履行战略性角色要求的重要内容。

从战略人力资源管理的角度看，管理者的重要责任除了考核监管外，更要从人本管理的角度去珍重每一位员工，从专家的角度去审视每一名职员，肩负起人本开发的重担。管理层是企业人力资源开发的中坚力量，其一是，管理者本身就应该是人力资源开发的受益者；其二是，管理层应该成为战略人力资源开发的推动者，包括把为企业培养人才视为己任，把员工在职业生涯中的健康成长融人到自己的工作生活中去；还要深刻理解企业的制度和文化，在坚持原则的基础上，根据下属的特点，因材施教，因才设岗，与人方便，巧妙变通。能够“转人为才，转才为贤，转贤为圣”才是真正的人力资源管理。因此，直线管理者在组织的战略人力资源管理实施中是位居一线当仁不让的先锋。