产品范围策略的内涵

产品范围策略处理一个企业产品组合的问题（也就是产品线数目以及每条产品线可提供的样式）。产品范围策略须参考企业的任务决定。任务定义企业想要进行的产业，这可以协助选择要以哪些产品或服务构成产品组合。

产品范围策略必须要小心考虑企业所有构面才能决定，因为这代表一种长期的承诺。此外，此策略应时时检讨，并因应环境的变动作必要的修正。这样的观点可以参考Eastman Kodak公司在20世纪70年代早期决定要进入拍立得市场的例子。传统上，Polaroid自Kodak购买价值5000万美元的软片。在1969年，Polaroid建设自己的软片工厂。这代表Kodak失去了5000万美元的生意，且被迫闲置生产机器。此外，Polaroid借生产自己的软片而降低成本；若它因此降低价格，拍立得的竞争力大增。另一方面，若Polaroid维持高价，它可以获得较高的利润并迅速富有起来。这样的成就甚至会鼓励Polaroid建立营销组织与Kodak对抗并产生威胁。简言之，Kodak相信他必须占有拍立得市场以阻挡入侵者。然而，随后有许多理由让Kodak改变其进入拍立得市场的决定。它的傻瓜相机十分成功，而且一些原本用来生产拍立得的机器设备可用来生产傻瓜相机。同时Kodak也遭遇到资金的缺乏，因此根据财务上的考量，Kodak并不想要贷款以支持拍立得的提案。在1976年，Kodak再度修正其地位并真的进入拍立得的市场。

简言之，对于产品范围的承诺需要彻底检讨许多组织内部与外部的变数。

产品范围策略的具体内容

单一产品策略

企业的产品线之中可能只有一项产品，存活要靠此产品的成功与否。此策略有许多优点。首先，专注于单一商品可以产生专门化的优点，而得到规模以及生产力的好处。其次，营运管理更有效率。第三，今日环境中的成长让许多公司维持多产品策略，单一产品事业可以专注于本身的领域以抵抗其他的竞争。

乔治亚人寿癌症保险（American Family Life Assurance Company of Columbus）就是这样的例子。今日，癌症是美国最具威胁性的疾病。虽然这种疾病杀死的人命数目低于心肌梗塞，但感染这种疾病通常拖得很久且很严重。American Family Life是美国第一个把资金投入这种恐惧之中，而把保险政策包含对抗癌症花费的公司。

虽然这有很明显的好处，但单一产品企业有两项缺点：首先，若环境改变使得产品过时，单一产品公司会遭遇到严重的问题，在美国的历史中有许多整个产业被淘汰的例子。免洗尿布，首先由宝洁公司以帮宝适的品牌推出，让布质尿布产业整个退出市场。Baldwin Locomotive Company的蒸汽火车头被通用汽车的柴油火车头所取代。

其次，单一产品策略无法获得成长或市场占有率。其主要优点为获利能力。若采取单一商品的企业无法获得较高的利润，它应该寻求一个新的策略定位。对于成长或市场占有率有兴趣的企业应会发觉单一商品策略的价值有限。

多产品策略

多产品策略指的是提供两种或更多种产品。有许多的因素影响企业选择这样的策略定位。单一产品的企业在产品遇到困境时无路可逃；然而，具有多种产品时，单一产品差劲的绩效可以被平衡掉。此外，对公司而言，拥有多种产品是寻求成长的基础。

在1970年，Philip Morris买下Miller Brewing Company时是个啤酒销售量排名第七的单一产品企业。成长的考量让公司决定要提供一些其他的商品。在1978年，Miller排名第二，占有15%的市场。虽然市场领导者Anheuser-Busch采取方法试图抵抗它，Miller仍继续维持其地位（1994年市场占有率16.8%）。另一个例子，位于芝加哥的Dean食品公司，该公司传统上是一个乳制品的公司。多年来，塑身考量以及高龄顾客逐渐的避开高脂肪的乳制品改而偏好低热量食品的趋势，以及产业中竞争程度越来越激烈。在20世纪80年代早期，为在此环境中存活，该公司决定增加其他成长较速、高获利的冷冻食品，例如，派对饮料、蔓越莓饮料。Dean的行动十分成功，虽然许多乳品业者寻求出售的机会，Dean却开始注意收购的机会。同样地，Nike开始时只专注于运动员的鞋子市场。多年来，该公司增加许多的新产品。现在，它为男性与女性制造跑步、慢跑、网球、有氧运动、足球、篮球以及慢步用的球鞋。近来，它把产品线延伸到儿童鞋类。

多种产品可以是彼此相关或是无关的。相关产品包含不同的产品线与种类。食品公司可能有冷冻蔬菜、优格、起司以及披萨的产品线。在每个产品线中，企业可能会生产不同的种类（例如，草莓、凤梨、杏仁、桃子、原味以及蓝莓优格）。注意，在此例子中，不同的食品线存在着下列一致性：

（1）都在杂货店中出售。（2）都须冷冻。（3）针对相同的目标市场。

这些基础让它们成为相关的产品。虽然并非所有的产品都是快速变动的市场，它们必须要在产品组合中彼此互补。也可以说，多产品策略对于追求成长、市场占有率以及利润而言十分有利。并非所有的公司可因拥有多种产品而变得富有，成长、市场占有率与利润是由许多因素所决定，而这些因素之一刚好就是多产品策略。

产品系策略

系统（system）这个字眼用在产品上是第二次世界大战之后的事。两股相关的力量可以解释这样情形：

（1）企业贩卖满足感而非商品的营销概念普及。（2）产品本身的复杂性通常需要互补产品以及售后服务。

化妆品公司通常不卖口红，它贩卖的是美丽的希望；航空公司不只卖机票，它销售的是舒适的旅程。然而，渡假者需要的不仅是一张机票，渡假者需要旅馆建议、地面交通以及观光安排。根据家族的概念，航空公司可以将自己定位成为销售航空旅程、饭店预定、餐饮、观光等等的假期包装者。IBM 是硬体、作业系统、套装软体、维护、紧急维修以及顾问服务的单一来源。因此，IBM 提供顾客一整个系统的不同产品与服务以解决资料管理的问题。同样地，ADT公司的产品是安全系统。ADT一开始是安全系统种类的顾问，它也提供销售、安装、服务、现有系统更新，并借由电脑、巡逻服务以及保全人员监控现有警报系统的服务。

提供产品系而非单一产品有一些原因。它让顾客完全依赖公司，因此让公司对市场有足够的控制力。产品系的策略也能阻止竞争者进入。有了这些好处，此策略在追求成长、获利与市场占有率目标时十分有用。然而，若此策略使用过度，企业可能会陷入法律上的麻烦。多年前，IBM被司法部以独占电脑市场的理由提起诉讼。由于此诉讼，IBM 已经改变了这个策略。

对于产品系策略（System of Products）成功执行需要对顾客需求完全掌握，包含顾客使用产品的过程以及需求的功能。有效执行此策略可扩充公司的产品概念以及市场机会，因而支撑营销、获利与市场占有率的产品/市场目标。