这是一个从总经理到门卫都以“先生”或“女士”相称的地方，也是一家所有员工都对客人说，“好的，请问还有什么问题吗”的企业。这家公司盛名在外不仅因为比同类公司存续更久，还在于它如今仍在不断地增长。20世纪80年代，在其他公司都减少了顾客和员工相关投入时，它还在增加对员工的培训力度，提高自身业务流程的实效性，为顾客提供更优质的服务——它就是丽思卡尔顿，在2009年实现了20亿美元总收入的酒店品牌。

丽思卡尔顿是怎样保持如此持续增长的呢?答案当然不止一个，但要说这一切成功的基础和所有其他原因的立足点的话，那应该是公司的组织文化。在丽思卡尔顿文化的影响下，员工知道他人对自己抱有怎样的期望，从而能够自觉地投身于提供高质量的服务中。高品质服务是丽思卡尔顿品牌的核心标志，也是其组织文化的最重要部分。事实上，丽思卡尔顿酒店的每名员工可以为满足一位顾客的需求进行2 000美元额度的开支决策，并且不用提供任何理由。

有这样一个美妙的故事：一名丽思卡尔顿酒店的员工曾帮助了一位顾客成功求婚。这位顾客在酒店住宿时，要求一名员工为他在沙滩上放两把椅子，因为他计划在当晚向女友求婚。而在他和女友回到酒店时，他发现两把椅子安放在了鲜花搭成的凉棚下，而酒店员工身穿燕尾服在等侯他们——带领他们来到棚下的桌前，点亮烛光，并为这对刚订婚成功的新人送上香槟以庆祝。这一切都未曾经过酒店管理层的参与或是批准，全靠这名员工主动地跨越岗位界限，为这两位顾客带去了一生难忘的体验。创造这些体验正是丽思卡尔顿文化的核心组成部分。

如丽思卡尔顿一样，很多企业想要获得更进一步的业绩增长。它们或者寻求引进前沿技术，或者尝试实施新的战略，或者采取其他改革的举措，以谋求利润增加、成本降低、生产力提高和客户价值提升。但这些举措往往走向失败，合并常常陷入困境，长期业绩的提高也总是不见成果，导致失败的原因往往是企业没有充分地重视和定位其组织文化。

一个组织的文化决定了组织内的工作完成方式，也确定了哪些活动会在组织中更受到重视。本部分的前两章探讨了组织应该如何进行结构设计以让员工去达成特定的战略目标，但是单凭组织结构设计本身并不足以激发员工的积极性，文化在这一过程中发挥着重要作用。在组织文化的参与下，平面的组织结构得以成为立体、鲜活的三维实体。

许多公司其实只在口头上重视组织文化，当企业出现“现实”需求时，管理层就会将用于改造组织文化的必要资源调离；而真正优秀的企业无不是将其组织文化作为成功的基石。比如以推出便利贴而闻名的3M公司，它凭借所培育的鼓励创新的企业文化一直引领着行业发展。在3M公司，“员工们相信需要通过团队合作、相互质疑和敢冒风险的精神才能推出新产品、改进业务流程”。

从本质来看，组织文化决定了组织成员的想法、感受和行动，并且几乎是在潜意识中产生影响。随着组织本身和其所处环境的变化，组织需要不时调整其文化内涵，这包括了加强目前起作用的部分，剔除已失效的部分，调整组织惯例和相关活动。在这个意义上，组织文化也是动态的。那些获得了长期成功的企业都是适应这种内部、外部变化的成功案例。改变一个组织的文化是一项费时费力的工程，却是企业保持竞争力所必需的。