中兴通讯是从对外加工电话机开始起步的，因为一开始没有资金，公司通过电话机来料加工积累了一些资金，然后慢慢开始做一些小型的交换机，然后做大的交换机，并逐步向移动通信和通信传输等相关领域扩张。每一个阶段，我们都是循序渐进。当然更关键的一点是适应了市场需求的变化。

企业的国际化也应该跟自己的能力和环境结合起来，做好市场定位。也许市场的确是很大，但是企业不具备这个能力就不能强行攻占市场。首先要掂量掂量，自己的竞争力怎么样，一定要有一个比较。如果在很初级的阶段，经营管理还是很弱的情况下，企业贸然进入国际市场是很危险的。国际市场中大多数国家的市场经济时代已经很久了，所以一定要衡量自己的竞争力，同时企业要把财务方面的风险放在首位，要考虑风险的程度。每一项合作有多大可能性，都要估计到，最坏的打算都要想到。这些问题没有想清楚之前，贸然实施就如同赌博，我是不赞成的。

中兴做国际化做了快10年了，我们更注重积累和渐进式发展。我们在企业经营管理方面有个重要的原则，“现金流第一，利润第二，规模第三”，也就是说不能够单纯追求规模扩张。很多企业包括一些海外企业盲目进行规模扩张，其中大多数都失败了。企业在发展过程中首先应该保持自己的健康，否则今天扩大了，重组了，明天又分解了，来来回回受害是员工，是股东，这没什么意义。所以我们对财务方面采取健康和稳健的政策，强调不要把研究的重点放在规模上。如果企业是健康的，一定能够积累强大的竞争能力，企业也自然会成长，这种成长不是拔苗助长，它是一种有规律的、科学合理的成大。

中兴通讯1995年向海外推数字交换机，我们开始做很小的，这种小机器有一定的风险，但风险不大。1995年国际市场的订单只有几十万美元，我们通过作边缘产品先练练兵。发展到现在，海外销售额超过10亿美金。过去中兴只有一个海外事业部，去年开始有两个海外事业部了。现在我们的海外市场员工占员工总数的10%，而海外本地化员工在其中约占一半，大概有一千多人。

海外购并总的来说风险比较大，中兴通讯除了在寻找一些风险适中的机会外，主要还是自己开拓市场，通过销售规模在国际上的扩大形成我们的积累。这个过程中，我们要引进本地化人才，才能够在一些国家获得市场机会，另外我们可能会建立一些合资工厂，当然规模不会很大，因为通讯产业是软件为主，也不是需要很多劳动力，但是每个国家都希望我们在当地有些工厂，以符合当地政策。现在做的事情还是逐步积累的过程。

在国际竞争力上，与一些国际化的公司相比，我们应该说比它们的产品队列更为完备一些，能够为客户提供更加系统、极具差异化和赢利性的解决方案，这是我们的优势。国外公司的产品比较单一，只能满足客户的部分要求，并且必须集成别人的产品，集成往往存在磨合的问题，而且还有成本问题。我们在这方面具有比较突出的优势。我们现在的研发能力已经很强，在中兴通讯2万多名员工中，研发人员接近40%，而且与海外厂商相比在性能价格比方面更具优势。但是我们之间也存在一些差距，比如某些新技术，以及海外厂商在经营管理方面的优点是值得我们学习的。

对于国际市场，每个国家的客户需求会有些不一样，我们需要根据每个国家的需求来快速地补充和调整我们的产品，当然从大的方面来讲，大家都关心下一代的网络，还有3G，这些我们都投入了相当的力量，但是也不能够孤注一掷，如果总是在企盼着发3G牌照，而不发牌照就死了，那么企业就已经死了好几回了。市场是有规律的，上述这些技术是一个长期发展的趋势，所以企业既要积累又不要过分依赖它，这样企业的发展就不会在这些问题上过于纠缠了。

当然，在国际市场上，中兴还面对很大的挑战，特别是人力资源的融合上，本地化问题最为艰难，怎样使本地员工与公司融合，这是一个艰难的过程，解决不好的话，在国际市场上很难有作为，所以今年我们确定为“国际年”。

现在看来，国际市场的机会其实还有很多，不少发展中国家现在的电信整体发展水平相当于我们国家20世纪90年代中后期，市场同比增长较快，这是我们的机会。我们如果能抓住这个机会，相信就可以成为全球通信设备行业最为优秀的企业之一。