沃尔夫冈·凯勒是一位德国人，曾在德国知名啤酒公司Konigsbrau乌克兰分公司担任总经理，时年34岁。在这期间，他业绩卓著，成功扭转了公司的经营局面，很多人认为他有资格成为公司高管团队的候选人。但是，他在管理其一名下属的过程中，一直存在问题。这位下属便是时任乌克兰分公司商务总监的德米特里·布罗茨基。

布罗茨基比凯勒大10岁，是乌克兰人。从聘用布罗茨基时起，凯勒对他的个人能力和管理风格就一直持保留态度。作为一名商务总监，布罗茨基在许多方面表现得十分出色，他重新设计了销售团队的组织架构，还主持开发了完善的信息和管控系统。尽管如此，布罗茨基有条不紊的工作方式和分析方法却令他的工作进展比预期要慢。虽然对新的系统很满意，但他认为布罗茨基忽略了与客户和销售团队建立一种更加高效及业绩表现更好的工作关系。布罗茨基的管理风格被认为是“一本正经且有距离感”，似乎他刻意回避与同事建立亲密的人际关系。布罗茨基极少与大家谈起他的家庭，也不怎么参与其他经理们的社交活动。对于拜访销售代理和分销商这类事情，他也是能免则免，而在凯勒看来，这些人对于Konigsbrau公司在乌克兰业务的发展至关重要。所有这些因素，都是凯勒要考虑的问题，因为他坚信员工对公司的忠诚度和对工作的热情，都源自更深的私人关系和更多的私下交往。

与布罗茨基不同，凯勒很享受与销售团队以及客户打交道这类事情。他被看作那类“事必躬亲”式的管理者，在处理问题的时候，凯勒倾向于以行动为导向，但有时也会缺乏耐心，在问题出现时，急于采取行动，希望能够迅速解决。很多人还认为，凯勒也不太擅长授权。由于认为布罗茨基的管理方式在迅速解决问题方面不太满足他的要求，凯勒经常介入布罗茨基团队的工作中。在一次业绩评估后，凯勒的顶头上司也曾提醒过他，如果他希望得到晋升，就必须得从这些事务性的职责中抽身出来，变得更善于团队合作。

在对布罗茨基的业绩表现进行评估时，凯勒指出，布罗茨基“在领导力方面较为欠缺。没有个性”，而且“不适合担任销售团队的领导者”。对此，布罗茨基激烈地反驳了凯勒对他个性及能力的评价，并声称是凯勒那种事无巨细的管理风格妨碍了他更好地开展工作。

凯勒和布罗茨基的领导风格，从根本上就是截然不同的，而关于对方为组织带来的价值，他们之间也很难达成共识，且互不欣赏。例如，他们在工作中人际关系的处理方式上就各执己见。凯勒的性格极其外向，他认为与同事、下属以及客户之间的私人关系及私下交流可以培养他们对公司的忠诚度及对工作的热情。因此，他热衷于在Konigsbrau内部营造一种团结共享的氛围。而布罗茨基则并不怎么愿意主动寻求在工作中建立某种亲密的人际关系，实际上，他甚至试图尽量避免这么做。尽管不像凯勒那么外向且善于交际，布罗茨基的优异表现在公司里仍有目共睹。重新设计销售团队的组织架构、开发信息和管控系统等都对公司作出了积极的贡献。

此案例是个很好的例证，它说明了人们不同的性格特征会造就不同的行为方式，甚至会导致人际关系中的紧张局面。一旦出现这类情况，人们通常会对他人产生质疑，采取回避的态度，或因此而被激怒。虽然这种情境确实复杂且很难应对，但与不同个性的人合作也是非常有价值的。实际上，不同的性格特质对于不同的工作职责的确各擅胜场。例如，性格外向且认真负责的人如果从事市场或销售工作，更容易获得成功，凯勒就属于这一类人。而那些性格相对内向的人，则在信息技术系统管理或领导研究开发等岗位上更为擅长。

最近有一项研究得出这样的结论，如果团队成员多数性格内向，具有外倾性性格特质的领导者会表现得更优秀；反之，性格相对外向的领导者如果带领成员性格偏外向的团队，则更易于取得好的业绩。性格外向的团队成员叮以帮助那些性格相对内向的工作伙伴们以更加开放的态度投入工作。但如果一个团队中所有的成员都是这类外向性格的人，他们虽然会有很多想法，却很少有人跟进执行；而整体性格内向的团队，则很少会产生新奇而又有创意的好点子。虽然我们更倾于同自己个性类似的人合作，但这样的话，整个闭队的集体表现将会因此受到制约。那么，面对这种因个性差异造成的复杂情境，为了与他人能够有效沟通与交流，我们又应该从何入手呢?为此，我们必须首先更加了解自身的倾向利偏好。

由于在社会化的过程中，许多人已经明白某些特定的技巧或能力相对其他而言更为重要，因此，我们应当努力让自己接受这样的观念，即我们需要不断提高与那些同自己做事风格及行为方式不同的人合作共事的能力。