前述
我的职业生涯花了大把时光在“流程再造”，还有“流程自动化”。这是我一开始当顾问时就在做的事，只是在“企业流程再造”这个名词出现以前，我们叫“经营改善”。虽然我以前替客户做的计划很多都已经模糊了，但我的确记得我第一次服务客户的经验，因为那让我了解了许多企业问题。这家客户是个小型冰箱制造商，他们有存货过剩、前导时间过长和无法准时交货的问题。
几年来，那家公司从只做几样产品到生产在线有各式各样的花色样式供顾客选择，甚至还有定制化设计。营运内容越来越复杂，厂房的设备却仍没有改变。我负责了把非常昂贵的顶尖服务卖给他们，想帮助他们改善操作管理，对这种规模的公司来说是笔大开销。
不过他承诺对方，这个软件可以改善该公司的厂房制程，还可以大幅提高产品的销售量。
可惜，听了他的建议、也用了软件后，公司只有小幅度成长。这就变成让客户极不满意的大问题了，尤其因为我们顾问公司还提供他们其他服务，所以负责“制造规范服务”的伙伴便得出面安抚这个状况。结果我主管的项目马上被列入他们的黑名单，我们得提供免费的公司营运分析，还得写一份结合制造、研发和财经信息系统需求报表。最终希望这个整合了营运信息的系统可以协助解决该公司的问题。
人的进步才是最重要的
我发现和我一起在这家公司里的还有另外两个会计顾问，他们正准备写财务需求报表。
他们的办公室和会计部门在楼上，我的办公室则在厂房楼上。因为我们没收费，而且也不打算再销售任何后续服务，制造商的主管单位也就没多理我们。我当时刚毕业一年，拿的是化学工程系的学历，对制造产业一无所知，但却得独自解决这家公司的问题。虽然我的卖点是麻省理工学院工程毕业生，但我学的是半导体，操作的是电子显微镜，根本不是这种厂房的工程。（应该是小很多、很多的制造厂！）
当我开始和厂房主管去参观厂房，注意到的第一件事就是零件散落各处。这种东西较正式说法叫“在制品”( work in process)，也就是生产过程中的未完成品。它在每台机器旁有两排——排进一排出。因为这样，整个地方凌乱拥挤不堪。
除此之外，每台机器的操作员都忙着拍打机器。最后，我注意到有几个穿得比操作员干净整齐的人在厂房走来走去，和操作员争论不休。每当这些人靠近机台，操作员就会停下来，然后两个人开始吵架。
我问厂房主管这些人在做什么，他说他们是督导员，负责紧急或要优先处理的订单，确定第一个部分完成后，要把产品拿到第二台机器，直到完成订单。然而，这个过程却会不断干扰生产进度，尤其该厂的生产进度还是用昂贵的优化软件拟出来的。
所以，如果每个操作员都要停下手边的工作（也就是某个订单的一部分），然后重新启动机器来做督导员要的部分——难怪软件会没效！巡查完毕后，我开始跟厂房员工、安排生产进度的人和任何愿意跟我聊天的人聊天。虽然有人警告我这些员工是“一伙的”，而且很难搞，但我却发现，多数人都很高兴可以跟我聊天，有些甚至宣泄了所有不满，很高兴自己的话有机会被听见。他们自己的主管忙到从来没有时间下楼跟他们说话。
这家公司生产进度的流程便是要客户在月底前送出订单、将订单输入计算机、再让计算机跑出下个月的生产进度表。但是，该公司有几个重要的客户是每个星期送单，而且要尽早完成。一开始，他们把订单输入计算机，然后拟出新的进度表，但因为旧的进度已经在进行中，所以一有新订单就要更改进度的状况很让人不堪其扰。因此新订单便另交由督导员处理。虽然理论上计划没有变动，但实际情况却非如此。
员工们还是得停下手边的工作，先完成督导员的要求。当越来越多的订单无法如期完成，便有越来越多的订单被标为“急件”要督导员处理。结果整个厂房变得越来越没效率，越来越多的订单无法如期完成——这一整个过程成了恶性循环。
很多问题员工都知道，却没有人处理
花了几个礼拜跟员工聊天后，我把他们的问题和建议列成一张表。即使有人特别跟我说过，“薪资”不在我的工作范围内，但最大的问题却是员工薪资“以产品件数计算，而不是以如期完成的订单数”计算。
这表示，如果一个操作员要花两小时帮机器换工具，再花30分钟做出五件东西，他就要做五件以上的东西来弥补换工具的时间。多余的产品就这样被放在机器上，看有没有机会再被用上。让情况更糟的是，操作员往往会先对督导员让步，因为督导员死盯着他们不放。
于是，如果要换工具，操作员又会做出更多东西。最后，他们才会看着进度表，看那天下班前还可以做出多少东西。
所有的员工都知道这么做和如期完成订单的目标背道而驰，但这就是厂房运作的方式。
完成件数是报价的诱因，所以他们做出越多物件越好，即使是不需要的物件。
更糟的是，这些不需要的产品会用到必要产品的原料，所以操作员的原料总是不够。这就表示采购部要采买更多的原料，但却只会让操作员生产出更多不必要的产品。环环相扣之下变成了一场灾难——存货一堆卖不出去、订单完成的没几件、还有原料总是不够。
显然，我第一个建议就是不要再以生产件数决定员工薪资，并且让如期完成订单成为共同目标。我也认为公司不需要督导员，并建议以周为单位拟定生产进度，毕竟客户是以周为单位送订单。无论每月进度看起来多完美，若客户是每周送订单，而且订单必须并入生产进度中，那事实上公司便是以周为生产单位，月结计划只是自欺欺人。
我也提出了一些改善前导时间和另辟加工厂的建议。到此，真希望那时这家公司采用了建议、改善了出货效率、降低了存货和生产成本，然后带进大笔收益。但我写了报告，把报告交给主管后，就开始做别的事情了。董事长和他的团队似乎对我的建议很满意，但一年后该公司便被一个更大的制造商买下，我的建议都是枉然。
虽然一开始要独自面对第一个客户时，我有些怨怼，但那让我必须从员工身上取得所有信息，也必须自己把事情想清楚。通常我不会有机会跟这么多人说话，或者花时间“纯聊天”。
对顾问工作来说，你的效率越高价格也越高，“思考”通常被视为没有附加价值的事。
我想，和那些认为员工都是同伙的、不会有帮助、甚至认为他们不诚实的说法正好相反，我发现员工多数都知道问题所在，而且想要帮忙，只是他们不但没有力量改变，还被隔离了。
这些基层员工和领导团队的关系充满敌意，全因一次不愉快的劳工契约协商，两方的互不信任让双方的关系一直以来都不友善。
我在那里的时候，从未看过任何主管出现在厂房，当然厂房的员工也从未主动将讯息告知他们的主管。双方都认为对方邪恶、贪婪、不在乎彼此且愚蠢，各自用一两个极端自私的特例来宣判对方的罪。
有些薪资政策是用来处理某些特例的，但不幸的是，他们拿来用在每个人身上。我觉得沮丧的是，这些人很少跟自己圈子外的人说话，让我常觉得自己像个沟通工具。
另一个让我很沮丧的是“范围潜移”。我的主管曾经耳提面命，要我处理制造营运的问题就好，要避免顾问常犯的“范罔潜移”。但很多问题的原因都在制造营运范畴之外。薪资报偿体制是罪魁祸首，但缺乏信息交流或消费者及供给者关系不良也造就了厂房问题。我发现为了快点取得货件，采购部门也会将不同公司的订货数量扩增两倍，再取消不需要的订单。
要真正改善那家厂房的营运，就必须想到供应链上的每个人。