当管理咨询大师汤姆·皮特斯(Tom Peters)和罗伯特·沃特曼(Robert Water—man)去世后到达珍珠门时，圣徒彼得肯定会问他们：“你们就是那本80年代推广公司文化概念的畅销书《追求卓越》的作者吗?你们就是认为卓越的公司应该有着强有力的统一的文化和共同的远景目标的人吗?”
“是的”，他们会说，同时拘谨地看着双脚。
“那么，你们一定会注意到，”圣徒彼得接着说，“公司文化的概念从那时起已经在管理领域占据了主导地位。”
咨询大师们笑了。
“好吧，汤姆和鲍伯，”圣徒彼得会带着天真的好奇问，“如果你们能满足我一个愿望，我就让你们进天堂：什么是公司文化?”
这个机会要求皮特斯和沃特曼必须给出一个准确的定义——就像很多的咨询人员和管理人员做过的那样。“文化”这个词含义模糊很具有欺骗性。虽然它的存在是不容置疑的，但是绝大多数人并没有意识到影响我们日常行为和信念的文化所发挥的作用。公司文化或组织文化则更难以理解和把握。
《追求卓越》出版已经15年了，很显然，这是一次思想解放运动。泰瑞斯·笛尔于同年出版的《公司文化》，也对把“文化”这个词引进商业领域起了很大作用。虽然学术界在此前10年就涉及到了这个问题，因此这两本书的研究不是一件开创性的工作，但皮特斯和沃特曼的书所引起的震动，使得以后没有人在谈论管理问题时会不提到统一的公司文化及其与战略和组织结构的适应关系。
不能否认，有些企业和组织文化涉及的问题过于琐碎，也不能否认，有时把文化的作用过于夸大了，把通过文化进行调整想象得过于简单了，即使这样，很多组织仍然想挖掘他们的文化中有影响力的观念，以对经营管理产生促进作用。
公司文化是一个抽象的概念，它的意义与谁给它下定义以及为什么要给它下定义有关。这些定义是如此不同，甚至互相矛盾，但“文化”却又无处不在，所以任何人，如果对它有先入为主的偏见，都会失去客观性，并有碰壁的危险。公司文化既可以看作是一个静态的概念，也可以看作是由各种关系组成的整体的动态概念。如果有些关于公司文化的学术定义与实际差得太远的话，记住麦克吉尔的亨瑞·明茨伯格教授关于这个问题说过的一句话：“对于现实，有时我们做漫画式的夸张描述，以使其特点更加明显，从而有助于我们更好地理解。”
这里我们要从高层领导的角度看公司文化，看看首席执行官们是如何运用文化这个工具进行改革的。当然，这肯定不全面，因为组织中每个成员对文化的感觉与他的相对位置有关，而且这种由上至下的文化变革方法肯定也有不妥之处。在《人际关系》(1997年4月)杂志中，皮特·豪金斯(Peter Hawkins)警告说：“文化变革是对领导层的权力和控制能力的一次检验，一厢情愿或对员工的反应不敏感会导致最下层人员对新文化的排斥。”
但如果没有首席执行官的支持——或至少是采用一些改革词汇——那么就不会有文化变革的开始。从上面看，公司文化是对行为的重塑，不论是从正面还是从反面。虽然《追求卓越》中的很多实例公司，在该书出版后的几年内就碰到了麻烦——实际上，在这些公司中，文化和行为的关系已经割裂了——但从普遍意义上说，文化要与经营环境相适应仍是一个无需争辩的问题。从最基本的角度看，公司的行为评价和奖惩制度就很能反映文化的倾向性，是公司文化的基本内涵。
“文化是价值观的体现，对组织的决策方式、行为方式以及个人行为都有深刻的影响”，华纳—兰伯特(Warner—Lambert)的首席执行官梅尔文·古德斯(MelvinGoodes)这么说。在第二十章，古德斯介绍了一个建立价值观的项目，通过“全方位”员工评价体系使公司价值观变成现实，通过这种综合方法，公司在员工行为和价值观的统一性方面都有了很大改进。
通常说来，公司文化无所不包，就像常说的“我们的文化不允许(允许)这些”等等。在对雇员和重点小组进行的无数次调查中，公司文化成了问题与不足的替罪羊。对很多人来说，文化是公司最显著的特点，是其他一切特点的基础，即使是对文化的作用持怀疑态度的首席执行官们也很关注重大战略变化将会对文化产生的影响，他们有时也会在采取某项战略行动之后，声明他们的注意力一直是放在重塑公司文化上。
虽然对公司文化的定义要比彩虹的色彩还要多，但从首席执行官的角度，主要是考虑文化的“适用性”，即它与利润的关系。外部环境的巨大变化——全球化、技术的融汇等等——不断向首席执行官们提出一些问题，如“在我们的公司中，企业文化是否能适应环境的变化，并能在变化了的环境中取得成功?”
麻省理工学院的教授埃德加·希恩在《管理科学季刊》(1996年7月)上说，“如果我们仔细观察一个组织为适应经济、政治和技术环境是如何改进他们的经营的，我们就会发现文化和亚文化的重要作用。”希恩，作为这一领域的学术带头人，为文化下的定义是“一个组织持有的并影响它的感觉、思维方式以及对不同的情况做出反应的一系列的共同信念”。
今天提起公司文化，更多的是注意到近年来外部环境的动荡，而不是它对于管理的推动作用。首席执行官们也在寻求能增强公司竞争实力的文化。由于文化的巨大的惰性，首席执行官们采取的宣传使命、明确远景目标以及推行核心价值观的方法都显得很无力。我们要记住，实行文化变革的最好的方法通常是严格的行为评价和奖励，这样可以预计文化对人们的行为的影响。换句话说，如果用“文化变革”这种激烈的方法对文化问题进行正面攻击可能会失败的话，那么采取一些间接的方法却可能会成功。
过去的10年里，在对变革公司文化方法的理解上有了很大进步。下面是一些主要方法。当然，这些划分标准并不是绝对的，它们之间也有重叠，互相可以提供借鉴并相互作用。
领导作用 领导不论是有意识还是无意识，都通过他们的领导风格和行使权力的方法传播着他们的信念、价值观和理想。进行文化变革需要仔细评价领导的品质和可能产生的影响，以及他们阐明改革的必要性和实施改革的能力。
行为评价 每个公司在评价什么、如何评价、评价的严格程度和频繁程度方面都有很多选择。所有这些决定事实上都是在传播一种文化，因为这说明了公司提倡什么，反对什么，例如评价标准强调个人还是强调团体的作用，注重短期还是长期效果，都是影响深远的文化宣传。
人们的行为 人们不只是被动地接受首席执行官们灌输给他们的公司文化。组织通过它的用人实践和参数明确地表达了自己的特点和期望：组织期望的技能和品质、要求的培训和智力水平、提升的步骤和标准——所有这些都会影响文化。今天没有一个成熟的组织会在不考虑可能对文化产生影响的情况下改变“传播文化的语言”的人事政策。例如，没有公司会不考虑对文化的影响就废除根据才能进行奖励的制度并用平均分配的方法来代替它。这种影响，从公司内部来说是指人们的相互关系和行为，从公司外部来说包括供应商、客户和社会。
组织结构 一个组织的结构说明了它的实质和含义，不仅指人事关系上(谁向谁汇报)，而且包括结构、形式、灵活性和持久性，大多数变革都改变了旧的组织形式，创造了新的组织载体。
竞争环境 不同的行业有自己不同的道德规则，这通常取决于使用的技术含量或产品在生命周期中所处的位置。公司文化在很大程度上反映了行业特点，而令人感兴趣的是那些探求与行业一般规则不同的问题，不止于此，每个公司都要有一种能提出恰当的问题的文化，例如，在迅速发展的行业中，对未来的预测能力要比在发展缓慢的行业中重要，所以提出的问题可能会是，“我们的文化是否有利于对未来的前景做出持续不断的、敏锐的预测?”
时间 文化变革不是管理者在短期内就能完成的。实行文化变革就像是巨轮航行在狭窄的航道中，它的效果要在几年后才能看出来，并且在实施过程中要不断调整航向。
透明度 根据各自不同的特点，公司文化可以培植也可以不培植集体意识。那些过于鼓励内部竞争的公司就不可能利用集体意识的作用。显然，集体意识可以加强团结，使改革取得成功。如果进行文化变革的理由是透明的，就会增强共同感，这些理由应该与公司的历史相联系，并在公司内对旧文化的缺点和为什么要用新文化取代它取得共识。另外在文化变革的过程中，关键的行动要让每个人都清楚。
抵触 所有的文化变革都会遇到反对和抵制。管理者对之可以采取置之不理、驱散、压制或使它表现出来并进行建设性的处理等不同方法。反对者的破坏性经常会使改革的领导者感到恐惧，他们会倾向于绕开尖锐的问题，避开那些历史最沉重或有实权的人要保护的地盘。这种胆怯会带来灾难性的倒退：一个企业的行为会不知不觉地影响员工的价值观的选择。这种面对抵触的无能为力会最终毁掉企业的改革能力，并导致大家产生玩世不恭的情绪。
改革评价 文化变革失败的主要原因之一就是缺乏严格性。在很多企业里，实施文化变革的管理人员本身的作法就很能反映该企业的文化特点：不严谨的图表，不精确的会计账册，不确定的时间安排，对要求达到的结果不明确。在文化变革中也需要有在作投资评价和预算时所具有的严格性，一句格言在这里也同样起作用，“只有最后要考核的事才能得到很好的实施。”
在兼并领域，对文化变革的感悟能力是管理能力的一个重要方面。回首往事，老一代的首席执行官们对几家大公司联合所产生的效力没有多少体验，然而今天已经有一些首席执行官认识到很好地处理合并各方的文化差异是增强竞争力的有力武器。例如大通曼哈顿(Chase Manhattan)的董事长兼首席执行官沃特·希普莱(Walter Shiplay)成功地进行了一次非凡的银行合并(化学银行和汉诺威制造银行)，这样，当第二大货币中心银行寻求合作伙伴时，他们找到了他，把他看作银行合并领域的创始人。
因此各自都要做出调整，有些甚至要抛弃。
布莱辛讲述的是一个企业自我创造的故事，把人员与程序、机构与顾客的行为方式等等都融在一起，合成一个有组织的统一体，就像他说的，“这个目标的实现还有严格的时间限制，合资企业确立自己特性所需的时间越长，他们失去的市场会越多，因此融合过程很紧迫。有着长期稳定历史的公司可以慢慢调整他们的文化，而费尔维化纤公司必须在几个月内建立起一种有生命力并能发挥作用的文化。”
在今天这种变革的氛围中，还有另一种趋势，那就是以前由家族经营的企业正在稳步地实现国际化，不论是在发达经济中，还是在不发达经济中。目前，日渐需要的是变革某些全球性的基本规则，把职业管理的理念，以及与这些理念有关的一系列价值观传播到地球的每个角落，从而动摇以前基于家庭所有和控制而产生的旧习惯、传统和文化观念。
路德亚德·基普林(Rudyard Kiplin)曾说过：“旅行比到达目的地好。这对于文化变革来说是一个很好的比喻，这里没有一个最终的山顶，首席执行官们可以站在上面说：“我成功了!”因为没有人知道成功是什么。公司文化不是一件现实的产品，而是一种氛围，在对它的追求过程中，在很多因素的变化过程中，在首席执行官们要从这个过程中找出它的真正含义的决心中，人们可以更好地理解和实现文化变革。