Z型组织的概述

Z型组织是由美国日裔学者威廉·大内（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。

在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与2O世纪7O年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。该书在出版后立即得到了广泛重视，成为二十世纪80年代初研究管理问题的名著之一（《Z理论》一书与《成功之路》、《日本和管理艺术》、《公司文化》一起被称为美国管理“四重奏”，其中《日本的管理艺术》作者之一帕期卡尔曾与大内一起研究日本的管理）。

Z型组织的特点

法则：组织的成功能产生工作的高效率。

威廉·大内（William Ouchi）提出的一种有关组织发展的理论。组织的成功是产生高效
率的工作团体的原因。组织发展的关键是创造出一种组织环境或组织气氛，使得高生产率的团体得以产生和发展。主要特点是：

终身雇佣制

企业对职工的雇佣是长期的，而不是短期的。即使在经济恐慌或营业不佳时，企业一般也不采取解雇职工的办法，而是通过减少职工工时、削减奖金津贴等办法来渡过困难时期。这样，职工由于职业有保障，就会积极关心企业的利益和成长。

重大决策下情上达

企业在作出重大决策时，由生产、销售等部门第一线的职工提出建议，上级领导加以集中。上级领导要采取各种方式启发下级主动地提出各种建议，并鼓励和支持下级作进一步的调查研究，以便使建议更为完善。

有解决问题的办法

基层管理人员不是机械地执行上级命令，而是一方面敏感地抓住问题的实质，就地解决；另一方面，作为企业的成员之一，在向上级汇报情况之前，同有关部门的管理人员统一思想，共同制订解决问题的方案。

重视统一思想的方法

中层管理人员对各种建议和意见进行调整统一。为了分析问题的各个方面，可以提出(包括上级提出)不同的看法，在进行充分酝酿和讨论以后，最后达成一致的意见。这样，在作出决策的过程中，由于反复协商调整，花费时问较多；但在作出决策后，实行起来却较快，而且较少出错和出现反复。

上下级之间的关系较融洽

企业管理当局处处显示出对职工的关心，职工也从多方面表示对企业的关心。例如，厂长能叫出职工的名字，为职工的生日开庆祝会，让职工参加决定工作条件的会议等。

职工愉快地工作

企业管理当局不但要求完成生产任务，而且使职工在工作中得到满足，心情愉快。

培训增加工作经验

在对职工的培训方面，让职工得到多方面的工作经验。

例如，不是把一位财务科长直接提拔到财务副经理，而且使他既有财务科长的经验，又有作生产科长的经验，或再作其他方面工作的经验，然后才把他提拔到上一级职务去。

长期考察职工

长期而全面地考察职工。考察职工的生产技术和职工的社会活动能力等。

A型组织向Z型组织的转化

企业的变革都是非常困难的，由A型组织变成Z型组织同样也是困难的。考虑到这种转化的困难，威廉·大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行：

(1)参与变革的人员学习领会Z理论原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。

(2)分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。

(3)企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。

(4)能够创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨。

(5)培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。

(6)检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。

(7)把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。

(8)确立稳定的雇佣制度。

(9)制定一种合理的长期考核和提升的制度。

(10)经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路。

(11)认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行。

(12)找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理。

(13)建立员工个人和组织的全面整体关系。

上述这些步骤只是作为一种大致的指南和讨论的中心，而不是作为管理发展的一种烹调书。在从A型到z型的转变过程中，这些步骤虽然有一些重复，但是存在着一种有顺序的逻辑。当然，具体的企业应该根据自己的特点做一些适当的调整，这个转换过程只是一个大概的参考罢了。总的来说，Z理论也吸收了X理论和Y理论的一些思想。X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看做对x理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制与人性、管制与自觉之问的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。大内的Z理论也遭到了很多的批评：这种理论并非什么新颖之举，而只是对早先未曾得到普遍认可的理论的扩展而已。尤其Z理论似乎反映了麦格雷戈对Y理论的假设，并提供了一套与之相吻合的行为方法：也许最要命的批评是，即Z理论未能提供有效的(权变)标准以帮助管理者决定何时使用，又何时放弃。一些不稳定行业，如电子业，需要调整其员工以满足市场需求，这使他们在调整终身雇佣的愿望方面遇到难题。最后，美国雇员习惯于高增长产业中的快速晋升，可能会受挫于Z理论公司中慢得多的提升速率，甚至连日本雇员也开始对此体制失去耐心。而且，最核心的是，他强调，建立一种氏族式的管理团队。“由于与组织粘合在一起的是一致的信仰，而不是等级制度的应用。它倾向于不加区别地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的偏离。”这样，就使企业所需要的创新性建议和变革，极可能由于被认定偏离企业文化主流而遭到拒绝。这样，以这种团队为基础的企业，在面对环境变化时就无法及时做出反应。这种文化如果在缺少危机感的环境中则会产生惰性。

尽管存在着这些问题，大内的Z理论模型还是刺激了许多管理者去检查自己现行组织行为模型的实质与可能存在的有效性，就此而言还是起到了重要的作用。