PM技术的相关概念

PM是团体机能概念，任何一个团体都具有两种机能：一种是P(performance)，指工作绩效，是团体的目标达成机能；另一种是M(maintenance)，指团体维系，是维持强化团体或组织的机能。P机能包括计划性和压力等因素。为了完成团体目标，不仅要求领导者有周密可行的计划和组织能力，而且要求对下级严格规定完成任务的期限，制定规章制度和各级职责范围，对执行情况进行检查等。由于P机能所造成的压力会使下级产生紧张感，甚至引起上下级的对抗。M机能的作用就在于通过对下级的关怀体贴，消解人际关系中的不必要的紧张感，缓和工作中所产生的对立和抗争，对下级进行激励支持，给下级以发言权和表达意见的机会，刺激自主性，增强成员之间的友好和相互依存性，满足部下的需求等，以维护组织的正常运营，保证组织目标的实现。

PM技术认为，领导者的作用就在于执行这两种团体职能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。一个领导者，不论他的P因素多么强，总包含有某种程度的M因素。同样，不论M因素多么强，也总包含着某种P因素。此外，P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。如果以 P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点各画一条平行线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。

PM领导行为问卷的构成

PM问卷由P因素量表、M因素量表和情境因素量表构成。P和M量表各有十个问题项目，情境量表包括八个情境因素40个问题项目，共60个项目。八个情境因素是：

①对工作的欲望；

②对待遇的满意程度；

③对公司的满意程度；

④心理保健；

⑤集体工作精神；

⑥会议成效；

⑦信息沟通；

⑧绩效规范。每个因素包括五个问题。

这个问卷是根据心理测验问卷法的原则，从数百个有关问题中，通过项目分析和因素分析方法筛选出来的。并且通过预备测验，采用各种统计方法进行信度和效度考验之后而被标准化了的。这种问卷在统计学上是可信和有效的。因此，这种问卷不是随意的，而是具有科学依据的。由于工作性质不同以及职务不同，PM量表的问题内容也不尽相同。因此，要设计出适合于不同对象的许多问卷。这些问卷都是等质的。

实施方法

将标准化了的PM问卷卡片发给所测领导对象的部下，让部下评定他们的直接上司，也可以领导者本人评定自己。自己评分与下属评分之差，可供领导者本人对自己认识与下级对自己认识之差距。测验者一个问题一个问题地念，被试根据所念的问题，按五个等级来评价直接上司(或自己给自己评分)，评分只要在卡片的相应等级中打个记号即可。每一个问题停留时间不要太长，以免被试考虑过多而影响测量的信度。为了减少被试的顾虑和控制偏差、在测验开始前要先念指导语。

结果处理

每一个问题，用五级评定法进行评分，最高分为五分，最低分为一分，由于P、M的每个量表是十个问题组成，所以总分最高是 50分，最低是10分。将各人评定结果收集起来，可求出P和M的平均值。

在全国常模没有作出以前，可以用本单位或本系统的各个被评领导的P、M得分的平均值作为比较标准。为此，将这个单位的所有被评领导的P及M得分相加，求该单位领导的平均P值和平均M值。根据所得结果，在P坐标和M坐标上取平均P值和M值点，画出两个平行线，交叉而构成四个象限，即为四种领导类型。

如果要判定某个领导是属于哪种领导类型，也将他的P值和M值标在P轴和M轴上，画平行线，其交点落在哪个象限，就属于哪个类型。

用抽样调查的方法，在全国各地区同类组织系统中进行测查，可以求得一个全国平均值，即为常模。某个单位的领导，或某个单位领导的测定结果，可以与这个全国常模进行比较，以确定他属于什么类型的领导。同理，八个情境因素的测定，可作为该领导者所处的领导环境诊断之用。这些环境因素是下属士气、态度和满意度的反映，也是领导效果的表征。

PM评测技术的用途

PM技术主要用于领导类型的评估，以改进领导方式，提高管理水平。

PM技术除了让下属评价直接上司外，也可以让领导自评。这样，领导者可以将自评结果与下属评价结果进行对照，看看是否一致，差距何在，以便改进不足之处，向PM型努力。经过一段时间之后，可以进行再测，以检验改进提高的程度。比如，原来测定结果是P型领导，由于注意改善M因素，一年之后再测结果，很可能就成为PM型领导。

PM技术对一个团体或组织具有诊断意义。PM技术可以作为企业诊断和咨询的有效方法，具有很高的实用价值。对现职领导或干部的评测结果，可以为选拔干部提供科学的参考数据。

以往领导于部的选拔，通常由上级领导根据一些原则凭主观印象加以选定。在候选人员之间缺乏客观的定量指标加以比较。 PM技术为领导行为的定量评价提供了一种客观而科学的方法。当然，选拔领导干部有许多标准，只有把PM技术与其他的选拔标准结合起来使用，才能发挥其积极作用。

通过评测，可对每一领导的类型有一个大致的了解。

在现实中，PM型领导毕竟不是多数，因此，在配置干部时，可考虑到干部的领导类型的搭配。在组织领导班子时，把P型的领导与M型的领导进行搭配，避免 P型与P型，M型与M型的搭配，也许会起到一种取长补短的效果。