HR的可测量性概述

渐渐地，越来越多的企业发现其运转在一个极度混乱且不可预知的环境中，造成这种状况有环境上的原因，也有企业自己的选择。由于缺乏把握前进节奏的管理能力，竞争对于他们来说就像是朝着一个不断移动的目标进发，一路上充满了失败与挫折。因此，一些公司开始探索，甚至试验一些新的、更为灵活的组织形式。这些组织形式在HR管理上，也相应地带来了许多激动人心的挑战。在这里我们只讨论其中的一个挑战：HR的可测量性—-一一个组织在适当的时间把适当数量、适当类型的人配置在适当岗位上的能力。

有一些企业运行在相对稳定且可预见的环境中，并且商业风险较为固定，对于它们来说，HR的可测量性起着“保持健康”的作用。如果做不好，可能会出现问题；但通常，它不会为企业带来竞争上的优势，因为完成起来相对容易，也很容易被竞争对手赶上。然而对于那些市场灵敏度较高的企业，情况就大为不同了。在战略上，他们努力通过不断更新产品的投资组合、售后服务甚至经营模式，赶超那些当前或潜在的竞争者，力求获得一系列的竞争优势，并一点点积累起来以达到最后的成功。这种对于市场灵敏度的不懈追求，需要(在其他很多要求中)具备对HR结构迅速而完全的转变能力，它需要将一种结构转变为另一种结构，再由另一种结构转变为其他的结构，如此以至无穷。这是飞速发展的HR可测量性。更为确切地说，它是一个主要挑战。据我们所知，没有任何一个企业能够将其彻底掌握。这就意味着，对于那些最先掌握它的人来说，它很可能成为竞争优势的来源。

但是这种灵敏性需要很大的魄力和勇气，因为仅仅是颠覆传统的操作过程，并不一定会带来HR可测量性上的飞跃。我们所需要的是一种全新的方式来解决这个问题。一个可能的解决方式来自于复合学科的规则，这种规则尤其存在于自我组织系统的概念中。我们将从对这个解决方式的简要描述开始我们的探索，然后就它如何大幅提高HR可测量性，提供两个重要标准(内部流动性和数字弹性)的一些初步想法。

自我组织系统的基本内容

组织这一概念，典型的、更是天生的是以机械论为前提，或者说是线性的。它沿用了牛顿物理学说的假设，并在两千多年间被赋予了各种各样的官僚政治的形式。与此相反，自我组织系统是错综复杂的，非线性现象的有机组合。而且它还在被交叉学科的学生们兴致勃勃地研究着。他们观察自然组织，诸如蚁丘、白蚁群，以及社会组织，诸如商业组织等的表现规律和顺序，并构建模型(如果想对这段文字有更确切的理解，见胡尔博克，2003)。基本上，后者将企业视为一个复杂的有适应性和生命力的系统。构成这个系统的，不是被操纵的机器人，而是有着能力和意愿的自由职员。他们在正确的条件下，能够自觉地做好准备，去做任何可以提高系统竞争力的事。更进一步说，假设在极度混乱和不可预知的环境中，自我组织系统比组织严密的系统更为优越，因为它能将资源配置给效率最高的使用者。它与外部世界结合得更为广泛，因此在研究和探索潜在的机遇和威胁方面也更为擅长。而且，它就像开放的市场一样，在看待事物时，会带有相对较少的感情色彩和政治色彩，尤其是在放弃不再有意义的遗产委托方面(福斯特和肯普兰，2001，索诺维尔基，2004)。

有些表现通常只有在危急的时刻才被人注意：在挤满了意外事故受害者的急诊病房里，在来自不同电力公司的抢修暴风雪后电力故障的维修队伍中，在将整编部队分组成多个指挥作战系统的野外军事行动中。在这些时刻，每个涉及的人员都被寄予希望，去肩负起个人的责任：决定什么是必须做的，自然而然地相互合作，获取所需的信息和其他资源，为应对突如其来的困难做好准备，高度专注于手上的工作，并在不再需要他们时及时撤出。及时撤出这一点在对市场灵敏度高的企业中尤为重要。

那么，怎样才能让这些事情发生并保证其得到及时更新呢?

优化内部流动性

内部流动性指的是由现有人才和成果的不断自我配置所产生的放松和紧张的状态。在这里，复合学科倾向于将规范最小化；因此自我组织系统不能被管理或领导，只能被干涉或扰乱。进一步地说，科学显示，这种类型的表现在一个系统处于“混乱边缘”时体现得最为明显。它被认为是一种状态，而不是一个具体的“点”，只有当所有推动主动性、自发性和即兴创作的力量达到微妙的平衡时，或者所有朝向既定目标的力量发生反常的匹配时，才能达到这种状态。因此，系统设计者以及所有系统参与者的任务，就是设计并修改一个最小化的指导原则。它一方面加强了系统的自由度与适应性，另一方面又提供了足够的纪律和规则以保证系统不会由于失去控制而造成无谓的拖延(见图1)。

提高自由度与适应性的指导原则

这些原则的目标是在事实上为员工提供没有限制的选择：

原则一：流动的组织：将组织定义为一个流动的动词，既不能像每一个处于组织中的人一样将其定义为名词，也不要将其定义为共事的地点。将层级最小化，创造出一片巨大的层级真空，使得领导阶层在需要的时间和地点及时出现。通过组织和改组队伍以及暂时性的联盟(拓展企业网络)，慢慢地树立一个精神上的典范，使职员们不断地创造、追求(产品、服务、经营模式)，放弃投机的心理。我们应该抛开所有的诱惑，来绘制一张静态的组织系统图。

图1：HR可测性的培育环境

原则二：以自由决定为基础的工作设计：根除“任务”的概念和“那不是我的活儿”的想法，依据自愿的暂时性分配而不是依据层级的硬性定义来划分工作。设想职员的判断力是无限的，他们不仅被期望去决定什么是需要做的，而且能确认工作的完成。我们需要支持表面柔和，内在坚定的经营过程，并实行标准化的经营模式，将硬性指派的任务数量降到最小。 (不要将以自由决定为基础的工作设计与传统的扩展工作的概念或是授权的概念相混淆．后者是指管理者通过交给下属一些以前禁止他们涉及的活动来扩展其任务。)

原则三：关联与连通性：鼓励内部集团和边缘集团的形成与改组，使得物质性和概念性接近相互混杂，避免结成小团体；将工作间设计成可改装和可扩大的形式(可伸长的。有标准组件的或移动的建筑物，用可移动的板材取代墙体，开放式的办公室，游牧式的工作站，即插即用的技术等)；为非正式的社会交流设置多样空间，提高分散的信息系统间的电子联系，消除屏障，创造一个360度开放的交流空间。

原则四：人才的公开拍卖：随着团队的形成，发展和消亡，公布对于人才的所有需求，并强调必要的能力；将自我推荐的阻碍(例如对于谁申请何种工作的限制)以及灵活性的阻碍(例如对买者和出价者谈判期限和条件的限制)最小化；鼓励对工作机遇和热情的公开讨论；消除聚类的情况(也就是同一类型的人希望长期一起共事的趋势)。

原则五：连续学习：形成一个无情的发展动力(在一个充满动力的环境中，原地踏步就意味着落后)；对连续性的失败进行表扬(即当人们探索新领域时频繁的、暂时性的缺乏经验的现象；高登，2000)将失误看作是学习的机会(而不是该责备的丑事)；在长期的风险投资上要慎重选择团队成员；建立实践团体(在那里有着相同兴趣和能力的人可以很容易地聚集到一起，在物质上或实质上彼此帮助以保持前进的速度)。(注意在人才公开拍卖的条件下，同时存在着长期的、连续性的无法胜任的情况，前者相对较好，因为它可以激励起坚持不懈的学习，但在后一种情况下，主动的干涉是必要的，因为要保证充足的在职发展的机会。)

增强纪律和规则的指导原则

这些原则的目的是指导和避免无节制地追求无限的机会而导致的混乱。

原则一：对共同目标的认知：确立一个期望，把它深深地植根于企业中；确立一个核心价值观，也同样把它深深植根于企业中；形成一套共同的行为准则，并围绕着这些准则设立目标，作为决定酬劳的部分基础。除非在极特殊的情况下，绝不应轻易改变组织的期望、价值观和共同行为准则。

原则二：清楚的前后关系：弄清竞争关系。打开书本，帮助人们理解为什么说最佳的HR可测量性是重要的，以及有多么重要；鼓励对性能反馈进行系统性应用(即，HR的可测量性在何时以何种方式帮助或者阻碍组织性能发挥的例子)；对所取得的进步进行表彰。

原则三：成果所有制：通过明确个人责任来达成调和。在每一次遇到任务的重大变化时，都通过所有涉及的部门共同协商达成协议，这样才能圆满地达到预期的效果；保证协议被妥善地保存。

对于共同目标的认识可以使员工们具有共同的身份认同感，他们会感到自己在一股很强的自然力驱动下为整个企业的最高利益服务，而他们每个人都是整体的具体化表现(相反地，在安然的系统里，员工们被鼓励去追求他们的个人利益而不是组织的整体目标)。

清楚的前后关系使员工们可以有根据地作出选择，在应该将其注意力和努力集中在什么时间、什么地点的问题上作出明智的决定。

成果所有制避免了一种情况的发生，那就是每个人都看似对所有事情负责，而实际上没有任何人对任何事情负责。它把责任直接分配到了个人——在自我组织系统里，这是唯一正确的做法。一旦协议达成并得到妥善保存，信任便产生了。在社会体系中，信任是使自我组织成为可能的关键性支柱。

产生诱导作用的数字弹性

随着时间的流逝，灵敏度强的企业需要经常雇用和解雇(或是不经意间流失)职员，这使得HR的测量兼具数字弹性和完整性。因此，灵敏度强的公司需要一些指导性原则，来鼓励人才的流人和流出，并同时促进(至少是不破坏)人才的内部流动。这就要求我们寻找到一个中间状态。一方面，是要吸收新鲜血液来避免企图渗入天然社会体系中的小团体思想和习惯性思维。另一方面，过多的干预又会破坏相互理解和信任，而这些对于保证人才内部流动性来说是至关重要的。因此，发现并达到这样一种中间状态并不是一件容易的事。下面就简要(由于篇幅限制)概述一些可能发挥作用的指导原则(图1)。

在人才的流人方面，雇用的人才要在技术和经验方面有差异，并同时具有文化适应能力(保证录用的员工都对变化和不稳定的状况有很强的适应性)，同时尽可能谨慎地选择员工(以避免没有能力的成员进入企业而对整个系统造成损失)。在人才的流出方面，要使解雇的数量达到最小(以避免破坏社会结构和产生猜疑与不信任)，有系统地找出并解雇那些毫无贡献的人(将不可避免的由于人员不称职而造成的损失降到最小，同时对停滞不前的状况加以刺激)。对于那些非人为因素导致的下岗员工，要给予高度的同情和关怀(以避免在留下的员工中产生不满和厌烦的情绪)。

结论

很多公司将市场的灵敏性作为赖以生存的生命线，这些公司都面临着一个霍布森式抉择：是对现存的系统附加一些提高其适应性的因素，还是采取果断的措施将系统改变为自组织系统。虽然新的方法提供了相当可观的前景，但它也同时充满了危险。其一，就是对于失去管理控制力的恐慌，尽管这在大多数时候只是一种猜测而非真实情况。第二，就是无知的产生，而这几乎是一定的。尽管这段文字是经过了许多的小规模试验证明，并且已经有了一些振奋人心的成功故事，但是失败的阴影也同时存在(安然很快意识到了这一点)。因为它不可避免地包含着复杂性。我们为解开这些复杂问题所做的努力都只是试探性、暂时性的。但是，我们希望，这个新方法所假定的可观前景可以激发更多关于自组织系统的本质研究和试验，特别是在HR可测量性方面带来飞跃。